十四五规划理论研讨：集团战略的五大原理
引言
单体公司战略到集团战略转变一般有五个梯次——
产品层次战略是最需要依托集团内在能力的竞争战略，聚焦于产品，其核心是三层次业务增长阶梯：拓展和坚守核心产品、建立成长产品、创造有生命力的未来产品。
商业模式型战略重点思考内部公司和产品之间，外部供应链、利益相关者之间通过构成交易结构，呈现和外化出基于整个链条的竞争力。
产业型战略是以产业为视角，通过产业链卡位、供应链卡位以及价值链优化，在产业中做深做强。
产业整合型是用资本等手法来产业，以链主的身份，对生态链、产业链以及供应链进行构建，进而对产业进行整合，以寻求对产业的控制。
集团型战略是站在集团的高度，对集团下属多个产业板块进行一盘棋式的设计，通过产业组合乃至产融结合，放大集团价值。
产业型和产业整合型一般只针对单一产业，适用于大型子集团，都是单体公司向集团公司转变的过渡态。而对于集团型企业来说，集团战略才是最高境界，即对多个产业进行组合乃至达到产融结合的境界。
集团整体战略
集团战略是形成高位协同和内部微循环系统的关键，也是集团完成人造经济和变形金刚效应的关键。主要解决了西方思想因为分析式的设计导致的思维收敛缺乏创新，同时从整体上设计一整套战略，是对现有和未来市场规律和趋势的宏观把握，避免了使公司可以符合现有规律而导致的集团整体僵化，专业化，无活力化。
华彩运用五要素设计集团战略，从集团整体的高度设计和驾驭了公司的整体战略，让集团能够宏观的调控和掌握集团的走向，公司的持续发展，是前瞻性的纲领，是集团整体战略贯彻执行的保证。
一、集团战略的变形金刚效应与多层次利润效应
从集团内部来看，并非所有子公司都能为集团贡献利润，根据集团整体配置的要求不同，各个子公司的任务也有所不同，有些子公司提供现金流，而不是利润，至少不是利润为主；有些子公司搞人脉公关、提供情报，帮助集团进行决策制定；有些子公司解决集团改革的后遗问题，维持集团稳定，公司甚至一直亏损；有些子公司则赚取利润，维持集团发展；子公司之间的角色反差越大，母公司对子公司角色与配合的组合空间就越大，通过组合拳的打法，进行产业和集团利润的获取，这是典型的变形金刚效应。
集团战略变形金刚效应
集团整体战略在于顶层设计，不同板块定位不同，在整体战略中具有独特分工和角色，整体战略规划在于形成变形金刚效应，各个板块重在形成特有功能和价值。
与单体公司不同，集团的利润是多层次的。一般说来，分成三个层次：产品或服务层面利、公司层面利润、集团层面利润。三大层次内部，又因战略、管理而衍生层层利润点、利润区。
集团公司可以通过眼光、境界、投资节奏来数倍的赚取。也可以集团公司可以通过利润转移、协同效应、资源平台化的总部调控来获得。
二、不同组织层次在集团战略中的战略定位
母、子、孙公司在集团的战略地位
华彩认为，根据一般集团的三层组织架构，集团战略可以分为集团整体层面战略、子集团层面战略以及孙公司层面战略。
集团整体层面战略把各个单元都需要做，但具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，从发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设五大要素着手，对集团进行顶层设计。
基于集团整体层面战略五要素的设计，提出对子集团战略要求。子集团根据集团五要素的战略诉求，从基本战略、发展战略、商业模式和职能战略四层级来设计子集团战略。
各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再设计，形成集约化的业务单元战略。
总体来看，集团战略是自上而下逐级设计而成。越往上，设计性越强，而越往下，执行性越强。到业务单元层面，只需要基于经营定位，将战略目标付诸于实施。
不同组织层次的战略定位
不同组织层次的定位不同的。其中，总部的战略角色是指挥者，其定位是投资中心即“主业＋基金＋大投行”，其主要任务是如何管控子集团及其下属公司，如何管理多元化以及如何形成可复制的管控模式。
子集团的战略角色为利润中心和行业整合中心，其主要任务是如何完成产业整合者转型，如何建立运营管理功能以及如何对下面的孙公司进行管控。
运营单元的战略角色为成本中心即有竞争力的产品或服务的提供者（优异中心），其主要任务是对产品和成本的控制，项目或产品的运作者，如何完善和强化管理，如何打造核心竞争力以及如何保持协同一致性。
集团战略中战略的混合应用
基于集团的多层次性以及不同组织层次的战略定位的不同，一个集团的战略往往是多层次战略的混合体。在业务单元层面，战略一般以产品导向性或者商业模式型为主，相当于单体公司的战略。对于子集团，一般站在单一产业的角度上，以产业战略型和产业整合型为主。而集团整体层面，多个产业板块要求集团战略是多个产业组合以及产融结合型战略为主。
三、集团战略的五大原理
一、顶层设计原理
集团战略以整体意图和利益为导向，对集团整体发展的进行顶层设计。然而不同层次的顶层设计，对集团所带来的效果是决然不同的。
战略顶层设计原理
五个带来不同效果的变革层次，每多上一个层次带来截然不同的指数级的变革效果。
第一层次是产品与服务层次。企业持续经营的基础，是企业社会价值最直接的呈现载体，利润产生的根本。
第二层次是商业模式层次。基于企业核心发展主张，对产品与服务的综合优化与设计，尤其是与企业相关的每个生态合作伙伴。
第三层次是系统层次。以系统发展的视角，对企业所涉及的生态链、产业链、供应链等进行综合设计与优化。
第四层次是制度层次。从结构出发，进行规则设计，框定相关制度。
第五层次是理念与信仰层次。属于最高层次，指赢在境界上才是最彻底的胜利。
通常某一层次呈现的问题，解决的方法不应只局限于该层次，而应从更高一层、甚至于源头进行剖析。本质问题解决的越彻底，表象问题解决的越直接。
华彩认为，集团战略作为复杂系统具有自组织效应.主要体现在以下三个方面：一是用内部稳定的时间长度，超越外部波动，赢得宝贵的定向，最短路径发展时间；超越随波逐流的波动式发展；用内部稳定获得战略规划的高达成效应。
二、投射原理
战略投射效应
根据投射效应原理，通过集团战略的构筑，拔高企业势能，打造高势能区，势能越高，企业影响力越大，进而可供企业利用的资源也就越大。同时，企业每提高一个单位的势能，可利用资源呈指数级增长。企业若能充分利用投射效应，有利于企业取舍优劣资源、打造核心能力，提高投机效率，形成垄断优势，进而更好地创造未来。
三、产业枢纽原理
华彩认为，在集团战略中可以主动设计产业。如何建立自己的产业中心枢纽，形成未来产业输出中心。这里，产业链枢纽是指不同产业链间的“交叉”环节，它们可以使企业及时的进入相关产业，捕捉不同的产业机遇，为企业带来更多的延展空间。
产业链枢纽模型
产业链枢纽同时存在着不同的级别：第一级是企业的基础枢纽，类似于树的根，它是企业的基干产业；第二级是企业的延展枢纽，类似于树的干，它是企业的支柱型产业；第三级是企业的拓化枢纽，类似于树的枝，它是企业的发展型产业；第四级是企业的开放枢纽，类似于树的叶，它是企业的最前端产业。
企业的产业枢纽不限于这四种，对于大型集团企业来说，产业枢纽种类较多。对于以捕捉机遇成长起来的集团企业，在发展过程中，是逮着一个成长空间较大的产业就进去，产业与产业之间并无明显的关联，此时，寻找与建立产业枢纽则显得尤为重要。
四、利润漂流原理
对于任何产业或企业而言，没有永远不变的利润区。原来的利润区也许正变成无利润区。利润随时间流逝，在产业链条中不断地漂移，逐步从价值链前端走向后端。这就是利润漂流原理。
利润漂流的原因一方面来自于产业内部的技术、客户、对手和企业战略的影响；另一方面来自于产业外部环境的影响。利润不断转移的过程中，有些企业迅猛增长而有些企业陷入萎缩。企业的战略设计首先应能找到利润漂移的方向趋势、推动因素，进而调整自身的经营方向与模式。
五、集团能量集聚原理
成功的集团战略，往往能够集聚集团能量，构筑自身的核心竞争力。而这些能量来自于对资源或需求的结构性集聚。基于华彩的经验总结，大致分为有九种类型：
一是资源为核心进行集聚。这类集团运营的核心是资源获取、控制下游、推动产业发展。
二是能力为核心进行集聚。这类集团并没有先天的优势，但通过偏执的投资和构建某种特殊能力，对整个产业链产生扭曲效应，加大了自身的话语权和控制权。
三是特殊关系集聚。此类集团利用特殊关系，构筑核心竞争力。
四是产品或产业链集聚。这类集团把核心能力放在集成上，构成跨边界管理或服务能力，从而构成集成供应者，乃至成为产业链链主。
五是内在属性集聚。这类集团通过强大的知识，流程或人力资源的集中化供应，形成强大的集团化运作能力。
六是规模效应集聚。这类集团通过对造成规模能力要素的主动打造和强化，构成不可逾越的控制力，而控制力本身就是该集团的核心。
七是范围效应集聚。此类集团通过拓展经营范围，均摊研发成本、财务成本、管理成本等，来降低企业单位产品成本。
八是分散资源集聚。此类集团面临很尴尬的课题，客户或产品（服务）高度分散，通路高度分散，必须用特殊组织结构，或者交易结构来聚集分散的资源。
九是社会结构集聚。此类集团通过搭建社会结构平台，使社会各层级的人参与进来，病毒式地发散和扩张至不同层次和不同领域，进而形成立体蜘蛛网，集聚社会的能量。