应用4种工具建立职能科室绩效考核指标体系
医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。
在医院中推行绩效考核这么多年，对职能部门推行绩效考核是个难点，存在着难以量化、工作量难以体现、主观评价为主等等问题。由于职能部门的工作存在着计划性差、临时工作多、协调组织频繁、工作结果可控性差的特点，如果单纯采用目标管理的方式，很难在考核期初将所有的工作目标界定清楚，如果单纯采用工作任务评分的方式，又难以突出重点工作，因此将二者的优势结合运用是最佳选择。
天津某三甲医院通过协同应用平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标法和360度评价法4种绩效管理工具，研究建立了较为科学合理、客观可行的百分制职能科室绩效考核指标体系。
绩效管理的概念
绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理的意义
在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。
绩效管理的现状及其探索
医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：
（一）绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。
（二）指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。
（三）绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。
目标考核
基础指标（35分）
目标管理的思想具有导向性，强调自我控制，促使管理者下放过程管理的权力，并以完成结果的好坏来评价成绩，正适用于工作目的明确、工作途径多样的职能部门。通过目标管理引导员工对工作进行自我规划，发挥每个员工的主观能动性，群策群力推动公司的战略、技术、质量、人力资源、行政、文化等管理工作的开展。基础指标是对各职能科室做好本职工作最基本要求的体现，涵盖各项必须完成的工作。基础指标的设立可有效降低各科室因工作异质性而导致的横向比较困难等问题。
基础指标下设履职尽责情况（20分）和安全管理（10分）两个二级指标 。履职尽责情况主要考核职能科室是否有效履行各自的岗位职责及医院赋予的战略目标，安全管理主要引导科室树立安全工作红线意识和思维底线，扎实做好安全风险管控。
该指标评价标准把握具体情况具体分析原则，根据各科室岗位职责及医院战略目标制定，如质量控制科的考核标准设定为做好全院各医疗环节整体质量监控，每月组织医疗环节与终末质量检查、监控、考核与评价，定期组织召开临床质控小组会议，以问题为导向，及时总结分析，提出具体改进措施或合理化建议不少于2项，如该月未展开，扣5分；甲级病案率、危重患者抢救成功率、非计划二次手术率等三级甲等医院医疗质量考评指标，参照《医院等级评审实施细则》评价标准，若未达标，则该项得分以0分计算。
完成工作（40分）
完成工作是职能科室履行职责的具体体现，完成工作的多少、时限、好坏都能反映出科室的管理水平和工作能力。该指标下设计划性工作完成情况（25分）、临时性工作完成情况（10分）和创造性工作完成情况（5分）3个二级指标。考核的核心是引导各科室提升工作的计划性，同时鼓励创造性开展工作。
将考核期内各科室完成工作统计列表，与年度工作计划进行比对，按照计划性工作、临时性工作和创造性工作分类，并逐类按工作属性进行评分（由于各科室岗位职责不同，为体现工作的可比性和可量化性，考核将每项工作按照工作属性进行分类，并赋予不同分值，即医院整体大项工作每项计5分、部门整体大项工作计3分、科室日常工作计1分），引入校正系数进行适当校正，计算总得分并除以各科室岗位数后，以得分最高科室为满分，按排名依次计算其他科室该项目实得分。
计划性工作完成情况：按照计划性完成工作数量占计划工作数量百分比为校正系数，计算最终得分。计划性完成工作数量占计划工作数量百分比≥90%，校正系数为1；80%≤计划性完成工作数量占计划工作数量百分比＜90%，校正系数为0.8；计划性完成工作数量占计划工作数量百分比＜80%，校正系数为0.5。
临时性工作完成情况：按照临时性完成工作数量占实际完成工作数量百分比为校正系数，计算最终得分。临时性完成工作数量占实际完成工作数量百分比≤10%，校正系数为1；10%＜临时性完成工作数量占实际完成工作数量百分比≤20%，校正系数为0.8；临时性完成工作数量占实际完成工作数量百分比＞20%，校正系数为0.5。
创造性工作完成情况：不计算百分比，校正系数均为1。
自身建设（15分）
自身建设是持续提升职能科室管理水平的内在要求，下设业务学习（5分）、业务指导（8分）和教学科研（2分）3个二级指标。
业务学习评价标准为每月至少组织一次科室内业务学习，可获得该项目分数，初始值均为总分。每月组织科室业务学习次数≥4次，校正系数为1.0；2次≤每月组织科室业务学习次数＜4次，校正系数为0.8；每月组织科室业务学习次数＜2次，校正系数为0.5；没有组织业务学习的计0分。
业务指导评价标准为每月由职能科室领导带队赴临床现场指导次数≥4次，校正系数为1.0；2次≤每月赴临床现场指导次数＜4次，校正系数为0.8；每月赴临床现场指导次数＜2次，校正系数为0.5；没有进行指导的计0分。在全院范围内组织业务讲座，每次加0.2分，加满为止。
教学科研评价标准为获得与自身职能相关的教学科研项目，按照国家级10分、省部级8分、学院及医院级3分；获教学科研奖励，按照国家和全军奖励：一等奖10分、二等奖8分、三等奖5分，省部级、武警部队级奖励：一等奖8分、二等奖6分、三等奖4分，学院及医院级奖励：一等奖3分、二等奖2分、三等奖1分；发表论文：SCI收录1篇3分，核心期刊收录1篇1分计算。以得分最高科室的分数为该项考评满分，并按比例计算其他科室实得分。
各级评价（10分）
各级评价既是对职能科室管理和服务效果的评价，也是对工作过程中存在问题的有效反馈，有助于职能科室及时发现自身不足，以督促其及时改进。各级评价下设院部领导评价（3分）、临床医技科室评价（6分）、行政科室人员评价（1分）3个二级指标，各级评价的侧重点有所不同。
院部领导评价的评价标准为院部领导每季度依据《院部领导对职能科室工作满意率测评表》进行评分，主要包括履行职责是否得力、科室管理是否到位、请示报告是否及时、创新意识是否突出、服务指导是否规范等方面，根据满意率结果作为评价校正系数。
临床医技科室评价的评价标准为临床医技科室每季度依据《基层评价职能科室服务质量测评统计表》进行评分，主要包括排忧解难是否到位、工作指导是否有力、跟踪问效是否彻底、服务态度是否热情、答复问题是否及时等方面，根据结满意率结果作为评价校正系数。
行政科室人员评价的评价标准为行政机关人员每季度依据《职能科室工作满意率测评表》进行评分，主要包括履行职责是否得力、创新意识是否突出、服务指导是否规范、配合工作是否顺畅、科室管理是否到位等方面，根据满意率结果作为评价校正系数。
评议考核
根据主管对职能部门日常工作表现的印象和员工满意度调查的结果来进行一个比较主观的评价。在考核的实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多工作内容似乎是不能量化，难以衡量的，或者是这项工作本身是全新的、尝试性的，在开展的时候就很难提出明确的工作要求，对这部分工作任务的考核一直都是一个非常难以解决的问题。职能人员的工作往往容易受到各种外界因素的干扰，因此在对目标进行考核，对任务进行评价的基础上，可以补充以胜任力的评价，以综合反映职能人员的称职度。同时通过对胜任力的评价，可以客观反映其工作能力、工作态度、理念意识的优势和不足，帮助员工改进工作方法，提升业绩水平。
职能部门绩效考核的原则
（1）客观、公正、公开的原则。考核标准要客观、组织评价要客观、考核结果与待遇挂钩要客观，公开各职能部门各项工作的考核标准，力求从管理、态度、技术、能力、责任、业绩等要素的不同角度，全面、客观、公正、公开、公平的反映工作实际。
（2）科学评估原则。力求从科室管理、态度、技术、能力、责任、业绩等方面制定标准，通过考核，全面、有效、科学准确地评价职能科室工作实际。
（3）注重绩效原则。职能科室通过努力，完成工作的数量、质量与效益等，绩效考核的着眼点要放在提高工作质量和效率上来，从而保证科室目标的实现。
（4）目标导向原则。年初医院与各职能科室签订的目标责任书内容均列入考核指标。
（5）指标量化原则。考核指标尽可能量化，不能量化的分解成小项目进行评估，多用事实和数据说话，减少主观片面性。
（6）简便、易操作原则。一是职能科室明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核：三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。
职能科室的工作强度、责任、风险、技术等要素进行测评、打分，测评结果经院长办公会审议，确定各岗位绩效分配系数。每季对各职能科室工作进行工作考核。其中，临床一线对各职能科室的工作满意度是考核的重要依据。考核最后得分结合岗位系数计发各职能科室绩效工资。各职能科室科员的绩效工资与所在科室负责人的绩效考核挂钩，结合岗位系数计发科员绩效工资。职能科室绩效工资分配通过绩效考核，适当拉开差距，体现了绩效工资分配的公平性和合理性，进一步提高了职能科室服务临床、服务基层的能力和工作效率。