讲不清存在意义的公司等于没有战略

在如今持续变化的商业环境中，公司需要从战略层面找到新的存在理由——公司“为什么”存在的WHY战略。

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公司及其首席执行官通常很清楚他们“做的是什么”（WHAT）：他们了解自己的产品（名称、特性和功能优势）。但是，对于“为什么”要在当下的世界中做那件事，他们的表达就比较受限，比较模糊。“为什么”（WHY）是公司的基本宗旨—推动整个公司的理念。从多种意义上来讲，（重新）定义“为什么”都是前所未有的挑战。在不稳定的商业环境中，再加上面临激烈的颠覆和商品化的风险，新客户以及80、90后员工的行为特点，把“为什么”说清楚是让公司战略成功的新的关键。

公司的使命可分为三类—产品，体验和存在的理由，但这三者严格意义上来说并不对等。体验（尤其是信条）在定义、传达和体现公司的使命时最具挑战性。

存在的理由是WHY战略的核心：其关键在于公司的意义。公司的存在理由是对公司角色的独创性的、与众不同的理解：明确公司给世界带来的影响，以及公司消失时给世界带来的损失。

大多数公司的使命宣言存在于他们销售的产品中，但却没有定义他们提供的体验，甚至没有定义产品背后的存在理由。这种情况很普遍：甚至管理这门学科一直以来都会优先关注“产品”，然后才能轮到“体验步骤”。

由于存在的理由能进一步增强使命的力量，因此公司有必要定义存在的理由，以创建“垂直战略核心”。与常识相悖的是，明确了“WHY战略”之后，公司的体验和产品也一个接一个地呈现出了差异化。苹果所做的一切都能体现出“为什么”。苹果与众不同的使命转化为产品的品牌属性、消费者的店内体验、关系策略、内部文化、人力资源和管理方法。定义“Y战略”不仅是一项伟大而合理的工作，对于整个公司来说，是其面对商业环境的挑战时所必需的。

迫使公司重新定义其“Y战略”的有以下挑战：

1.颠覆越来越不可避免，公司比以往任何时候都需要“稳定性”。

在瞬息万变的环境中，公司需要定义清晰、持久的战略使命，还能对战略和环境变化具有一定的适应力。现在，商业环境的结构并不稳定，能够影响公司业务的颠覆有很多—人口特征、网络连接、物联网、算法业务、纳米技术等。

在环境动荡时这些趋势可能会产生很大的影响，显然会增加不确定性，它会影响不同企业的竞争动态，或者是公司的收入或运营模式。

任何行业都不能逃脱颠覆性的挑战，但其中既有风险，也有机遇，对于老牌企业和新晋的挑战者而言都一样。餐饮行业中，达能坚持其与健康相关的存在理由，同时调整其产品组合，推出新品牌，从而成功地顺应了崇尚自然和有机理念的消费者的趋势。运输行业中，根据欧洲航空协会的数据，EasyJet和Ryanair在2015年的增长速度是欧洲传统公司的两倍—前两家公司为6%，而传统航空公司仅为3%。电信领域，美国的T-Mobile和法国的Free等挑战者凭借突破性的型号和定位撼动了本地市场。

当颠覆发生时，公司需要从战略层面恢复其可持续性并刺激创新，关键在于赋予某种意义。因此，公司需要明确其“为什么”应该存在，他们需要给自己找一个正确的存在理由，而不是策略。

2.大宗商品化不是风险，而是一种现实，需要企业采用新的方式脱颖而出。

在数字化的时代，公司正在被稀释和大宗商品化，需要再次设法体现其独特之处。确实，网络连接的普及已经改变了客户的习惯。由于存在大量的数据和交互，公司变得越来越脆弱。数字化增强了客户与公司之间这种新的“力量平衡”，并使得客户感知到的大宗商品化时机得以提前；结果，大宗商品化的现象更容易出现，公司因此面临更大的价格压力。

差异化在一定程度上要基于客观的特性。但是，差异化不能脱离最终客户的主观感知。Arthur D. Little公司的差异化指数根据客户的看法来衡量市场结构和行为差异，得出了全球客户认知的大宗商品化趋势。

化妆品是最客观的大宗商品化市场之一，因为不同公司的产品配方是可以比较的。但是，有一家公司的WHY战略强大且与众不同：多芬（Dove）。根据客户数据，多芬为美选择了一个有悖于直觉的定位：明确提出了“保证真实的美”这一使命，认为美应该是“信心而非焦虑的来源”。这项决定已成为公司的驱动力，以女性的自尊心为基础，指导其研发、营销、合作伙伴关系和公司定位。欧莱雅集团的Garnier就是一个典型案例，市场环境使得化妆品的配方和广告呈现大众商品化的趋势，并导致市场增长的空间有限，Garnier因而重新定义了公司的存在理由，即“呈现健康美，助您与他人交流的天然成分”。Garnier认为美并不是消费者的终极目标，只是建立健康关系的一种手段，这是化妆品市场的一场革命。这一决策已经被传递到了许多领域（从原料采购到广告），并体现在财务业绩上。多芬和Garnier都在一个标准的大众商品化市场中开辟出了一条长期差异化的道路。

现在，大多数公司都面临着大众商品化的挑战。这不是单纯的营销层面的挑战：这是一个关乎存在意义的问题。在这种情况下，定义“WHY战略”将更加凸显公司的差异化，突破大众商品化的困境。

3.不要只谈产品—要关注体验和客户参与。

客户不再只寻找产品，他们也在寻找体验和参与感。体验涉及的是客户对接触点的主观感知以及客户跟公司之间的互动，而参与则是指公司与客户之间的双边协作。公司将与客户的协作整合到其流程中，尤其是商业和营销方面。最后，客户就成了公司的代言人。

随着产品越来越容易被横向比较，这种方法正成为企业的基本操作。在比较苹果和三星的智能手机时，这两家公司的产品在功能或价格方面的差异有限。然而，苹果公司营造了一个“宇宙”，使其产品与众不同。产品体验被营销宣传为创新举措，渠道体验也得到了有效地区分，尤其是通过Apple Store设计，店内互动和关系策略得到的体验；客户的参与则属于现实层面，是让客户深度参与苹果的生态系统，并暗示一种社会地位—客户是这个社群的一部分。

购买产品成为一种隐性的“选择阵营”的行为。这不仅是消费的问题，还是社交层面的肯定，然后会形成客户与公司之间的互动，客户会反过来代表公司。

4.改变员工的生活：新一代员工的WHY。

员工与工作之间的关系已经发生了改变：过去讲究的是事业心，现在讲究的是工作的意义。对于80、90后来说尤其如此。这一世代希望过上平衡的生活；他们想要在家和工作时都能开心。圣地亚哥大学的Jean M. Twenge最近对这个年龄层的研究表明，大约25％的人期望工作成为其生活中的关键部分（而40-60年代出生的人中，这一比例高达39％）。在这些人中，六成将“使命感”作为他们选择为当前雇主工作的原因之一。他们在选择工作时，工作与生活的平衡，个人发展和工作的意义对他们来说是最重要的。

为了满足新一代的期望，公司需要妥善应对：

● 80、90后的个人期望和工作方式，尤其是工作与生活之间的平衡，以及灵活的工作时间；

● 80、90后对工作意义的需求，因为他们希望了解自己通过工作为世界做出了什么贡献。

因此，新一代员工很可能会加入有着强烈使命感和工作灵活性的公司。YouGov的一项调查显示，谷歌是最受这一世代追捧的雇主，其次是亚马逊、Netflix和苹果。人们应当把谷歌和苹果视为直接的竞争对手，他们已成为客户心目中和员工最佳工作场所榜单上的佼佼者。

随着新一代进入劳动力市场，雇主需要重新考虑管理方法。为了聘用新一代员工，赋予工作某种意义是必不可少的，这使得“WHY战略”成为了吸引员工的手段。

面对这种重大的变化，公司需要重新考虑体现其差异的存在理由。WHY策略无疑变得很重要。此外，公司应定义一个独一无二的使命，这将影响其市场并确保公司能够持续地体现其差异。

定义一个独特的使命，使公司能够进行自然转型，影响技术、产品、客户体验、文化等。这种方法旨在达成多个商业目标：

● 增强竞争中的差异化优势

● 增加客户的“粘性”

● 确定要投资的技术平台

● 强化人员的积极性和一致性

问问自己：“如果我们的公司消失，这个世界将会少点什么？”

您是否在犹豫，或者需要一些时间考虑才能答出来？现在可能正是重新考虑公司的内在差异性的绝佳时机。

原文经许可，摘自Arthur D. Little公司的Aurelia Bettati、Yonoshin Mori和Eytan Koren于2017年7月所发表的《The WHY strategy: there is no strategy without meaning》一文。Arthur D. Little于2017登记版权。秦岭译。

本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。

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