东原物业的“加速度”！
上市只是个节点，东原谋求的是物业长期主义！
文|物业观察员 潘永堂
物业圈，当下最火的当属“上市潮”！
从“物业第一股”彩生活2014年上市，随后3年几乎每年1~2家物业上市，到2018年增加到5家，2019年翻倍达12家，2020年增加到“17家”，目前中国物业股上市总数已达41家。
“新队员”还在增加！
2021年后，据说已经在上市路上和计划上市的物业公司还有“达82家”。
未来，至少百家物业上市将是大概率事件。
火热的上市潮，也伴随着颇多跟风者，短期主义者，当然，即使已上市的队员，股价破发和市值跌落者也不少。
东原物业，是一个独特的存在！
其一，上市热潮中，东原物业是个冷静者和长期主义者！
它也力争2021年上市。
但东原物业更强调：“上市只是一个企业节点，东原物业求得是物业的长期主义、稳健可持续发展。”
在东原内部，物业是一条长线，东原董事长罗韶颖就曾强调：“东原地产是迪马的第二曲线，而东原物业又可能是东原地产的第二曲线。”
其二，服务品质东原行业领先，IP突出。
东原在物业、社区服务领域拥有行业领先的“原聚场、童梦童享”等超级IP，而且在2019年全国物业服务客户满意度东原物业94分！
其三，东原地产目前百强44名，东原物业2020年在管面积大约5000万方左右，规模不算巨大，但东原物业未来力争“保三争二”，即确保进入物业30强，挑战进军物业20强。
虽然眼下物业风口强劲，但东原强调：“长远看，唯有靠内生式发展壮大的物业公司，未来才能长期做大做强。”
东原物业成立于2004年，但市场化外拓是在2018年!
从2018年到2020年这3年，是东原物业“加速度扩张”的3年！
成绩单是显著的。
首先，规模的“闪电增长”。
东原合约管理面积由2017年884万方增至2019的1952万方，复合增长率48.6%；在管面积由2017年730万方增至2019年1369.8万方，而2020年更是爆发式增长到5000万平米左右，增长高达3倍多。
其次，全业态的“多元扩张”。
2018年开始外拓的东原物业在不到700天时间，从提供涵盖高层、公寓、别墅、洋房等高端住宅业态的服务到甲级商业写字楼宇，产业园区，高校医院，政府办公楼，甚至涉及国际综合服务等全业态多元化布局。
其中不乏世界500强外资企业，奔驰、宝马、亚马逊、博世等在东原物业外拓的进程中都成为了其优质客户。
其三，服务口碑广为流传。
东原物业很难得的“做到了又快又好”。
即规模快速扩张的3年，也是东原物业客户满意度始终位列前三的3年，这种“又快又好”的内功很难得。
比3年外拓更重要的是，东原物业为何选择加速奔跑？
在上市潮纷纷而来的今天，答案似乎很简单，为了上市业绩。
但如果你如此解读，未免又狭隘单一了。
在与东原集团总裁杨永席访谈中，东原物业过去3年加速跑有更大战略谋划。
其一，物业是一个刚“被点燃”的超级行业。
目前中国物业行业正处于爆发的风口，而2020年中国物业收入也首次破万亿，物业面积330亿平米。
而根据研究机构预测，十四五收尾的2025年，预计中国物业管理面积将扩展到430亿平方米，营业收入2万亿。
这还仅仅是住宅物业版图。
未来随着“非住宅领域”的拓展越来越多元、无界，未来中国物业面积再加上“非住宅板块”每个细分领域乘以各自空间集合，加上城市公共服务的巨大增量……未来整个“大物业”蛋糕预计会达到5万亿甚至更大。
显然，大物业行业，是个巨大的蓝海。
其二，行业成长期，龙头企业依旧是“小企业”。
行业是大行业，但毕竟处于全面市场化的初期，以及各大物业公司过去多年都是房地产开发的附属部门，所以真正的物业大鳄并不存在。
即使在2019年，全行业规模最大万科物业产值才127亿，碧桂园服务接近100亿……两大巨头都仅仅占据狭隘物业行业1%左右蛋糕，再加上商业、学校、医院等多业态、城市服务等众多细分赛道，所以物业企业即使是当下的龙头企业，依旧市占率和规模还存在巨大提升空间。
比如目前市值最大的碧桂园服务就提出5年之内营收做到1000亿。
其三，规模优先、高增长是第一战略。
今天，物业行业整体最大特征就是“大行业，小企业、高增长”。
正因为企业离散度高、规模小，所以即使连头部企业类似碧桂园服务也在奉行“规模为先”的战略。反过来，即使你不做大，其他对手也会做大，这是行业爆发的“势能”所在。
总结下来，未来驱动物业行业加速跑的至少有“三股势能”：
势能一：上市潮的资本驱动力，比如上市募集资金几乎都是超50%用于收购物业公司和产业上下游，未来上市潮和资本将势必给优秀物业企业插上“高增长”翅膀。
势能二：高科技驱动管理与服务方式提速提效。如今时代不同了，一大批高科技、智慧科技、5G时代，AI科技正在让服务变得更高效、更低成本，更柔性，而且强大的数字科技管理平台完全能够支撑大规模扩张与管控。
势能三：企业战略驱动的势能。这几年，越来越多房企对物业态度刮目相看，目前，地产上市公司大多5到8倍PE，而物业PE大多在20倍到100倍，高PE下，越来越多房企开始重新定位物业公司，开启3年、5年的战略驱动。
可以预判的是，未来5年，中国物业赛道必将进入群雄逐鹿、百花齐放的高增长阶段。
正如杨永席所强调：今天物业行业就好比10年前的中国地产开发赛道，一切蓄势待发。
迪马股份执行总裁、东原集团总裁杨永席
的确，如今地产开发逐步进入成熟期，规模房企增长率都在5%到15%左右，而对比物业服务规模房企，基本都在50%到100%增长率。
上市IPO，是物业行业和企业高增长的加油站！
但如今，物业上市潮的背后的初心和目的不尽相同：比如有人只是为了融资圈钱，比如有人受累地产三道红线需要补充公司权益，比如有人甚至只是跟风上市……东原物业上市IP，是为物业长期主义发展观的一个关键节点而已。
在东原杨永席看来：“物业IPO上市需要辩证看待，既要看到资本驱动对公司快速发展的动力价值，也要破除资本迷信，上市只是物业公司长期稳健发展的一个节点，未来物业企业能够做大做强核心还是看企业基本面和核心竞争力，后者才是物业公司发展的长期主义。”
基于此，东原物业力争2021年上市，但更长远看，东原物业力求在物业高速增长期、企业分化期确保做到物业30强、挑战20强，简称“保三争二”的规模目标！
今天资本市场对物业行业和物业企业还充满各种 “期待”，但随着行业发展和企业分化洗牌，未来资本市场和投资机构将愈发理性、苛刻看待物业高PE和真实竞争力。
未来行业大浪淘沙，企业分化，最终可能只有真正企业基本面和竞争优势领先的企业能过活下来、活得好！
未来5年，物业行业将进入“规模高增长、收并购拓展、品质提升”的关键5年！
同时，众多物业公司之间，也将因为地产开发公司业绩贡献度、市场外拓业绩差异、增值服务的延展力以及服务管理科技化水准进行综合的分化。
在这样背景下，东原物业“保三争二”绝非口号，而更多转化为一个又一个实打实的战略与行动力。
首先，东原3年为周期，打造更有弹性的物业发展战略。
未来东原物业战略采用3年一个周期的规划。
为何是3年而不是5年？
对此杨永席表示：“中国物业行业未来变化巨大，5年可能周期太长，甚至跟不上市场的变化，3年战略规划更有弹性、也更能适应外部环境变化。比如经过2018年到2020年超高速增长后，2021年后东原物业营收增长率将至少达50%。”
其次，力争2021年实现东原物业IPO。
事实上，东原物业过去3年沉淀已经初步具备上市的条件，理由有三：
其一，从服务口碑讲，过去3年东原物业客户满意度一直稳居行业前三，服务品质过硬；
其二，从规模增长来看，过去3年，东原物业保持了业绩高增长。从2017年730万方增至2019年1369.8万方，而2020年预计做到5000万方左右，增长300%以上。
其三，增长足够“市场化”、初步打开了未来“多业态”增长通道。2019年，东原物业新增外拓43个项目，外拓收入同比增长超800%，2020年新增项目200多个，涵盖医院、学校、政府办公楼、工业园、产业园等服务业态。同时，在2020年底东原外拓占比超过住宅，已经高达65%。
其三，独特的“不动产价值链整合运营服务商”战略定位，并开展“多业态、多地域、全周期”的规模扩张和服务创新。
还未上市，东原物业多业态就已经做得非常充分。未来东原物业住宅业态的营收占比可能仅仅30%不到。
其次，物业“多地域”也基本完成，截止2020年11月，东原物业是覆盖全国华东、华中、华南、华北、西北、西南六大区域，17个省市，60多座城市，在管项目370余个；
东原物业布局
最后，全周期是东原物业一个特色，即东原物业是行业中少有的从项目拿地开始就介入的物业公司并以前介服务为特色业务进行市场化培育和发展。
差异化的打法，价值链整合运营，未来一旦东原物业上市后，资本将驱动模式加速前进。
其四，深耕与外拓！
首先是做好深耕。东原物业在全国范围战略布局，其深耕与外拓核心是围绕一二线空白区和三四线核心区进行重点突破。同时，在全地域前提下，东原物业也强调城市深耕拓展。
为此，东原物业有自己的深耕标准。比如深耕城市发展面积要大于500万平米，营收要求10000万/年。
如何做？
团队先行：在全国各大深耕城市建立当地物业拓展团队；比如东原物业内部设有商务发展中心和市场发展中心双驱动拓展架构，拥有专业背景强、行业资源丰富的专业团队，专门负责医院物业、学校物业、产业园物业等业态的拓展和投后运营。
向周边拓展：向深耕据点城市周边200公里进行辐射拓展，比如对于没有东原地产进入的城市深耕，东原物业构建了准入条件，即单项目面积大于40万平米以上。
渠道拓展：一旦进入深耕城市后，就需要打通各个采购渠道，了解当地存量物业，积极参与公建项目投标。
其次，外拓和新项目获取，东原物业既灵活又克制。
灵活体现在合作方式多样，即东原物业针对新进入城市，针对区域大于等于100万方管理体量的第三方物业企业以及开发商下面的物业企业，主动进行收并购与股权合作的意向接触。又比如通过新城市土地交易分析近三年的拿地信息，锁定潜在客户，整合各类资源主动营销。
克制体现在对城市的精选和排除。
对此，东原物业有“2不进”：
第一，针对商品房市场不成熟的区域，即人均收入少于4万，每平方公里人数低于5000人的区域不进入；
第二，针对资源流通性低的区域，比如高铁或动车不抵达、无省际高速通联、周边100公里内无30万方以上项目支撑的区域不进入。
10万多家企业，在未来行业高速成长期，显然，企业之间“收并购”将是常态。
东原过去几年也完成了几起重大物业并购，对于规模扩大和业态丰富起到很大的推动作用。
但对于并购，杨永席强调：“东原物业并购不仅仅是增大规模，也要考量增加利润，战略考量物业产业价值链的补充和强化。同时，收并购时还要看跟公司战略是否匹配，文化价值观是否匹配。不能为了并购而并购。”
必须提醒的是，收并购是快速提升规模的“利器”，这比地产开发速度要快。
即传统地产开发拿一块地可能也就10万平米，但物业接一个单可能就是200万方、500万方，甚至1000多万方。东原在2020年收购谈判中，该物业“合作者”累计拥有2000万平米面积。
紧接的问题也来了，在并购趋势下，凭什么东原物业比其他物业更容易收购好项目？
对此，杨永席有三大判定：
其一，今天物业并购并不像想象中那么激烈。
现阶段而言，在正面战场并没有遇到类似碧桂园、绿城服务等头部企业的正面竞争。反过来，如果一个新赛道，企业要天天要与竞争对手PK，那么，这家企业可能要反思，你可能赛道选错了。
其二，服务品质赋能。
收购合作是一个算术题，但东原物业强调给合作方赋能，即通过东原物业的服务标准体系和品质口碑，能够实现合作方的规模和利润的持续增长，在业务和服务赋能维度，东原有优势。
其三，即使有些收购是东原物业的新领域，但属于物业产业价值链的重要组成，那么东原仍然会坚定收购，以此增强服务产业链的能力。
比如东原首次进入医院物业服务领域就是收并购。在这类型的收购中，东原相信自身在企业文化的包容性、战略发展、组织治理是有信心的。
东原物业的长期主义，更多体现为产品服务的品质导向。
首先，服务品质好坏，客户是高敏感的，最终也会快速带来企业发展的大分化。
比如行业早期上市的物业企业正是因为过快扩张中服务品质和客户口碑持续丢分，最终走向没落。
同样，东原物业拥有业内领先的服务品质，这为扩张也带来了先天“利好”，甚至一些特殊物业比如“政府公建、机场物业”等也委托东原物业来进行管理。
比如，2020年西安一家房企开发的百万平米大盘进行物业企业招标时，第一时间就想到和找到了东原物业。
其次，没有服务品质的规模扩张是走不远的。在规模为王的物业发展阶段，东原坚持“品质与规模并行”。
东原物业虽然目前规模不算大，但在服务品质和客户满意度方面，处于行业的领先水平，2020年第三方测评客户满意度94分，位列前三。
首先，东原物业立足服务标准化的业务体系、精细化的原管家服务体系、特色化的社区运营体系及专业化的前介和增值服务体系，东原物业服务构建了全周期、全方位的服务体系。
成绩单也是显著的，比如东原物业不仅获得国家一级服务资质，还同时具备IS09001、ISO45001、ISO8001等环境管理体系、质量管理体系等多项认证和称号。同时，服务品质也得到客户认可，2019年东原物业收缴率96.1%、续约率97.2%（物业百强企业均值93.06%、98.35%）。
其三，东原物业服务是体系化、标准化的，这从系统上、平台上保证了服务品质。
东原物业在长期发展中，不断迭代升级服务战略，沉淀4项管理体系，8大模块，100+成果模板、超过1000+条运营敏感点，常规设定57个基础业务体系、54个关键触点、526条服务标准。
打造高标准的社区服务，东原做到了立体化社区管理，客服每天超240分钟的聆听和交流；秩序者每天超过500次的敬礼、工程服务人员每天超180分钟的蹲下作业，环境美化者每天超1000次的擦拭，从社区的清洁到设施的更新，从景观的科学养护到节日节气的氛围布置……东原主动探求业主深层次生活需求，让业主住的更加安心与舒心。
其四，不仅要品质化，而且要服务差异化、个性化。
比如东原物业2018年推出业界创新的“原管家”服务体系，为不同产品线项目适配上东御管家、原臻管家、原馨管家、原品管家的差异化的服务线，实现精准的服务。其中，“东御”作为东原物业高端物业品牌，担负起探索服务至高境界和成就高尚住宅服务价值典范的急先锋角色。
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服务力是东原物业的核心竞争力，是王牌。
服务最大的问题是解决信任问题，而东原物业连续三年客户满意度全国第三，这核心是源于信任。而解决了客户信任问题，所谓的增值服务等就有了更多机会和成长性。
东原服务力是一个体系的能力，总结下来核心有五点。
第一， 全局维度，东原构建了金字塔的全维服务力体系。
整个服务是一个全维度的体现，即品质力、服务力、科技力和社区力四大维度。即
基于服务标准化的服务品质力，
基于全周期开发与物业服务一体化的“服务力”、
基于智慧运营平台和智慧服务平台的科技力，
以及基于社区资产管理与社区文化管理的“社区力”。
东原物业的“四维服务体系”
服务四维度核心，从结构上又形成一种“金字塔的服务模型”。即
第一层是物业服务安全问题，这是最基础的。即服务的品质力和科技力，科技、标准化只是服务的手段；
第二层是信任感问题，这是通过众多物业服务触点、流程、效率、结果、满意度去解决客户的信任感，即服务力体系；
第三层是社区邻里关系。即社区力，东原很多社区文化活动是让邻里更加和谐，让社区氛围更加美好。比如2020年，东原物业举办了超过350余场社区互动，超过50000名原住民参与，老友生活节、老友趣生活及连续做了10多年的年终原住民盛典等丰富有趣的大型原住民活动。
第二，1+X多业态下的服务“专业化”
过去东原物业有个“1+X”的服务提法，即1是指住宅，2016年前东原物业基本以住宅为主，而X是非住宅比如产业园、商办、学校、医院等多业态领域。
多业态服务，有一种规模效应，核心在于对服务方式、手段而言，东原服务是可以跨业态、是可复制的。
比如东原物业各种物业检测手段，如电梯的监测手段，消防的监测手段，其实你在小区可以使用，但同样也可以适用于工厂园区等范围……这是具有普世性的。
当然，多业态服务也有个性化所在。比如东原物业就强调要在X业态上识别出2大服务差异性。
其一，新业态中物业服务最关注的内容是什么；
其二，新业态业务运转方式如何高效落地运营；
基于此，东原在多业态上形成了更加细分化的专业物业服务团队。比如专业的学校服务团队、专业的医院服务团队，专业的事专业的人来做，这样更能赢得客户口碑。
值得一提的是，东原物业特别成立了专门服务包含众多世界500强在内的外资企业的专业物业团队，这在地产同行中很少见。
第三，服务定制化、个性化
比如很多社区会有一些相似共性的家庭结构、年龄结构、行业分布……基于此，东原物业就采取了针对性的定制、个性化服务，让服务更贴心、更走心。
比如有的社区三口之家或是四世同堂，老人很多，尤其是中国国情之下，东原物业总结出一个9073模式，即中国90%的父母是和子女一起进行居家养老，7%依靠社区周边养老服务，而3%靠机构养老。在这样一个背景下，东原物业针对老人占比较多的社区，通过“迪马产发、东原地产、原聚场”跨产业联合打造“居家适老服务”，不仅居家养老的硬件软件服务，还有包含整合养老服务站的专业化服务输出，最终为业主提供全面一条龙的养老服务。
比如针对特殊节点类似高考节点，东原物业服务会张贴温馨提示，杜绝和强管控装修以及其他噪音管理。
比如针对空巢老人的“定期敲门服务”，不能小瞧这个敲门服务，在日本韩国都是空巢老人在家去世好多天都不知晓，东原物业针对空巢老人的敲门服务与互动，也是一种个性服务。
第四，增值化服务，是东原物业服务的一大重点！
东原物业很重视增值服务板块，未来东原物业增值服务必须做大做强。
从物业公司内部看，住宅物业费是不能每年上涨的，但物业人工成本是每年上涨的，所以剪刀差带来传统物业服务利润越来越薄，所以必须做增值服务；
从外部的客户需求来看，增值服务也是客户进入美好生活时代，大消费时代下的服务升级、延伸和价值化的一个诉求，但从服务供给侧来看，类似很多诸如“企业服务、商业服务”等的服务市场还存在巨大空白。
因此，东原物业做强做大增值服务和延伸服务，可以在满足客户更加全方位的居家多元需求，增加服务客户的界面和高粘性。
基于此，东原把物业增值服务分为2大板块，一个叫业主增值，一个叫非业主增值。
非业主增值是做2b，比如说做地产开发的一些前期、中期、后期的服务业务。
一个独特的案例，东原物业成立了基于前介专业化服务的东纬咨询公司，这是行业少有的从项目拿地开始就介入的物业公司。
东纬咨询公司是独立运营的公司，定性为市场化的轻资产模式，目前30%的业务来源于东原内部，而70%左右服务市场化拓展。
目前核心还是服务于住宅业态，也拓展到科技园，产业园，工厂等，未来东原物业上市后，预计东纬咨询每年增长会超过50%以上。
截止目前，业主增值服务则是做2C即针对社区客户服务的一些创新。东原物业整体增值服务主要拥有美家美居、家政中心、租赁中心、社区团购4大社区增值服务体系。
2019年社区增值服务营业收入1.59亿元，同比增长71.19%。
第五，打造开发到物业的全周期服务
东原物业服务力一个特色是打造从开发到物业的一体化、全周期服务。
这在业内很少见。
首先、拿地规划阶段，从物业管理和业主使用方面提出专业的意见和建议；
其次、施工阶段，物业前期介入的工程师会在工地督促施工进度、监督施工质量，被誉为客户的专属“工程监理”；
而后，销售阶段，东原物业会在售场配置管家，这在行业里非常少有；它最重要的目的是提前从客户最开始接触东原一刹那就和东原产生关系，为后续业主连续性的服务提高好的条件；
最后，房屋交付前，东原物业和地产又要对房屋进行7轮验收和整改，最终才交付给业主。
未来5年，是物业大鳄崛起和物业企业分化的关键5年。
未来5年、10年，谁能成为物业赢家？
核心还取决于企业对物业服务的初心、业绩和核心竞争力！
从这个角度看，东原物业未来3、5年的发展之路，值得深度关注。
专注中国物业30强之变
地产总裁内参
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