组织设计（Why&when）

组织设计是塑造组织结构和运行方式的过程。它涉及工作中生活的许多不同方面，包括团队组成，轮班模式，报告方式，决策程序，沟通渠道等。

组织设计可以帮助任何类型的组织实现其目标，有时还必须进行大规模重组。在其他方面，结构和系统上的细微变化可以确保组织继续蓬勃发展。

我们将探讨何时以及为何需要组织设计，以及它在实践中是如何发生的。我们还将探讨不同的组织设计如何影响其中的工作人员，无论你在哪里工作，你都将能够识别并应对挑战和机遇。

一、组织设计的影响

一个组织的设计必须正确，才能有效地运作，并且其结构和系统必须与其核心策略保持一致，拥有适合企业及其员工以及其运行环境的设计有许多潜在的好处。例如：提高效率；更快，更有效的决策；改善商品和服务质量；更高的利润；更好的客户关系；安全的工作条件；更快乐，更健康，更有动力的员工队伍；做好应对未来挑战的准备。

但是，如果设计存在缺陷，则组织可能会遇到严重的问题，包括：解决问题的效率低下；浪费时间；业务不同部分之间缺乏协调；工作质量不一致；违反法律规定；名誉损害；士气低落，导致人员流动率高；低于目标的业务水平结果。

即使过去的偶尔机会成功了，这并不意味着它会永远保持下去，甚至持续很长时间。随着企业的发展以及周围世界的变化，密切关注组织方式至关重要。当它不再适合组织目标时，就该将组织设计的新阶段付诸实践了。

二、组织设计：when?why？

组织设计有三种常见的“触发器”：

1、公司内部或外部发生了某些变化

可能你已经购买了新技术，或者竞争对手已经进入你的领域，影响你业务的一项重要法规已经改变。有些因素令人兴奋，有些令人担忧，但它们都需要做出回应，这很可能意味着你的操作方式有所改变。

2、你设置了新的策略或目标。

组织可能出于多种原因做出战略决策，以不同的方式处理其工作，它还可能会改变衡量成功的方式。例如，一家出版公司可能会决定减少印刷品的生产，在线提供更多的免费内容，并力争通过广告赚取大部分收入。在这种情况下，它必须为网站的参与度和广告收入设定新的目标，并且需要实施组织设计流程来追求这一新策略。

3、当前的设计不再有效

影响组织的变革的许多方面都是渐进的。但是随着时间的推移，达到了一个“临界点”。也许你增加了员工灵活的工作选择，但是问题开始显现出来：缺席的时间越来越长，错过了最后期限，整个企业中的不平等感也越来越大，这些足够你的组织设计需要改变。

格林纳曲线是识别这些点并了解需要进行的各种更改的有用工具。

三、分层有机组织设计

组织设计通常分为两种不同的样式：分层样式和有机样式。

下表显示了层次结构和有机设计的一些关键特征-从复杂性，形式，参与程度和沟通方式方面进行了检查。

特性	层次结构	有机结构
复杂	上级–侧重于职能，部门和部门的横向分离。	通常较低-较少的分化和功能分离。
形式化	高–许多明确定义的控制和责任线。	较低–没有真正的等级制度，较少的正式职责划分。
参与度	低-组织中较低的员工很少参与决策。	高下级员工对决策者的影响更大。
通讯	向下-信息从顶部开始，然后滴入员工。	横向，向上和向下–信息在组织中流动的障碍更少。

值得强调的是，一个在本质上并不比另一个更好。组织需要选择与他们的策略和目标相匹配，适合其所处环境并适合其员工的设计。

也可以混合使用两种样式的元素，或者在特定时间或特定区域强调一个或另一个。

1、分层结构设计示例：

分层组织设计的两种流行类型是功能结构和分区结构。

在职能结构中，职能（会计，市场营销，人力资源等）是独立的，每个职能由向首席执行官报告的高级主管领导。这是一种非常有效的工作方式，可以是专家为整个组织工作时实现规模经济。应该有明确的沟通渠道和问责制。

但是，存在功能目标最终可能使组织的总体目标蒙上阴影的危险。而且不同团队中的人们之间进行创造性互动的空间可能很小。

在部门结构中，公司是按办公室或客户位置组织的。每个部门都是自治的，并有一名经理向首席执行官汇报。一个关键优势在于，每个部门都可以自由地专注于自己的绩效，并且其员工可以建立牢固的本地联系。

但是，可能会有一些重复的职责。人们可能还会觉得自己与公司整体脱节，并且很少有机会获得整个企业的培训。

2、有机组织设计示例

有机结构包括简单/平面结构，矩阵组织和网络结构。

在简单/扁平结构是小企业普遍。它可能只有两个或三个级别，并且人们倾向于作为一个大型团队工作，每个人都向一个人汇报。这可能是一种非常有效的工作方式，职责明确，并且具有一定程度的灵活性。

但是，潜在的缺点是，当公司发展到创始人或首席执行官无法再做出所有决定的程度时，这种结构会阻碍进度。在矩阵结构中，人们通常有两行或多行报告。这种类型的组织可以结合职能部门和部门职责，既专注于部门绩效，又可以共享专业技能和资源。

但是，矩阵结构可能会变得过于复杂，有效地必须维护两个层次结构，而这两个结构之间可能存在紧张关系。

网络结构：通常被称为“精益”结构-有经营战略业务中心，核心功能。它外包或分包非核心功能。这种结构非常灵活，几乎可以立即适应新的市场挑战。

但是，由于它依赖第三方，以及管理外包或分包团队带来的所有潜在问题，因此几乎不可避免地失去了控制。

四、组织设计的新风格

组织设计的趋势已经从一种线性的，自上而下的方法转变为更加有机的复杂的结构和系统。

随着新型组织的出现，它们具有越来越多的设计可供选择。这些包括：允许团队根据需要单独或协同工作;AQAL模型：使用发展心理学探索个人与组织如何互动。

所有这些设计都有优点和缺点，因此你需要适应遇到的所有不同组织设计的困难和优点。

五、制定组织设计决策

组织设计的复杂性和范围意味着通常由公司的高级管理层或领导层负责。但是许多组织发现，要想长期有效地实现设计，各个级别人员的协作方法必不可少。

但是对于那些要自行决定组织设计流程的人，应该如何进行呢？以下是一些要考虑的关键因素：

1、战略：如果你的组织打算进行创新，那么分层结构可能就是一个障碍。如果你的策略基于低成本，大批量交付，那么具有严格控制的刚性结构可能是最佳设计。

2、尺度：你可能会因创建过多的专业化分工而瘫痪了一个小型组织。在大型组织中，维护专业部门和团队可能会产生规模经济，随着组织的发展，设计也可能需要更改。

3、环境：如果市场环境不可预测或不稳定，组织需要足够灵活才能做出反应。层次结构的设计元素可以保护你免受混乱，并确保关键功能（例如合规性）准确，及时地执行。

4、管控：有些活动需要特殊的控制（例如医院的患者服务，银行的现金处理和航空运输的维护），而其他活动则需要高度的灵活性才能更加有效。

5、激励措施：需要支持任何新的组织设计。例如，如果你想通过吸引新客户来发展，那么你就必须相应地重新调整向销售团队提供的激励措施。如果没有，那该团队可能正在与其他所有人不同步。

良好的组织设计不仅涉及改变人们工作的系统，还包括支持人们成功地适应。例如，你的分析可能会说服你转向矩阵结构。但是，除非人们获得了在原部门之外工作的支持，否则这不会成功。你需要确保沟通清晰有效，并且绩效管理方法是相关且公平的。

牢记理想的设计作为可遵循的地图，为它在组织环境中的工作方式制定清晰的计划；明确角色和职责，并准确定义新系统和流程的运行方式；新设计将对业务的各个领域产生影响；确保考虑到对客户和供应商的影响；检查你的IT资源和通信流程是否适合目的。

无论你要使用哪种模型，请确保都有适当的管理结构来启动新设计并长期支持它。

并继续返回更改原因。持续进行的绩效衡量和业务水平结果分析将显示你的组织设计流程是否正在运行，并在需要进一步更改时提醒你。

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