管理提升144：企业管理必须坚持基于流程的规范化管理体系建设
作者：嵇国光管理视界
摘要：过程是企业经营管理的一大基石，采用过程方法是是最为行之有效的管理方法之一！而过程方法就是推行业务流程化管理，基于流程确保“端对端”优质交付。现代企业必须完成从职能驱动型管理模式向流程驱动型管理模式转变。流程驱动是企业成功的关键基因之一。我们必须学会并坚持领导管人，流程管事。
1 流程无处不在
无论你做什么，事实上都存在一定流程，习惯本身就是流程的一种固化。例如上班大多人都有一些固定的线路和活动，这个上班过程就是流程，这是一个长期进化、形成习惯的流程。
在企业中，流程也是无处不在。如目标与行为之间的逻辑关系就是一个流程，见图1和图2所示。
图1 目标与行为管理流程
图2 目标激励流程
企业中，有些流程形成文字的，这就是规范；有些流程没有形成文字的，这就是不规范；有些流程是约定俗成的，大家都自觉遵守，这就是企业文化。
没有形成文字的流程，可能会因个人喜好、情绪、情景而变得“随心所欲，随意变更”，别人无从知晓、遵守或监督，难以形成大家的“共识”和“规矩”，无法实现“法治”。
没有形成文字的流程，无法进行有效的培训、训练和保持，无法进行有效的积累、提炼知识并实现承前启后、继往开来的传承与提升。
不是所有的流程都是实际工作的“最优解”，因此，流程需要动起来，持续优化，寻求与组织环境和顾客要求之间动态的“最优解”。
管理者必须切记！所有工作都是基于过程进行的，所有目标的实现都是以过程为始终的，再宏伟的战略也离不开过程，而且必须依赖过程才能实现。因此过程管理是所有管理和工作的基础，也是战略管理的基本单元。过程管理的体现方式就是流程化管理。凡是从事管理的管理者必须充分认识到这一点。这里，我们强调流程化管理，是指形成文字的流程化管理。
2 没有流程管理的惊人问题
没有流程管理难免发生的六个问题：
(1) 管理与授权陷入两难；
(2) 工作目标失控
(3) 工作衔接不协调，造成瓶颈或死角
(4) 工作主辅不分
(5) 企业内部工作目标模糊；
(6) 工作秩序混乱 。
没有流程管理，企业会出现的惊人低效益。
美国哈佛大学的哈默教授通过调研，得出一个令人难以置信的估算：在一般企业的正常工作中，有85%的人没有为企业发展创造价值。其中：5%的人看不出来是在工作；25%的人似乎正在等待什么；30%的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有25%的人，是以低效率的方法和标准在工作。
原因：在于企业内部管理没有实施流程管理，忽视了企业发展目标和企业价值，企业员工活动没有明确的目标指向。
3 流程是企业成功的关键基因之一
几乎所有世界一流的企业，如：GE、IBM、丰田、华为等，均致力于流程的建立和改进，因为他们知道，管理企业的关键是建立一套好的流程并保证其得到切实执行。没有正式高效流程的企业，就像没有完善法律系统和公共管理系统的社会，充满着混乱、冲突和低效率，其管理者更像是消防队员，到处救火，穷于应付，其产品质量、生产速度和成本必然会受到很大影响。建立好的业务流程是管理者的职责，为此，管理者有必要掌握管理和改进流程的知识和技术。
我们经常看到并思考：
（1）为什么有的人管理成千上万人而游刃有余，而有的人管理几十人却精疲力竭？
（2）为什么王石能周游天下，而万科业绩照样持续大幅增长？
（3）为什么很多的企业天天开会，问题还是解决不完？
（4）为什么老总总是没时间而下属却总是没事干？
（5）为什么没能力的不好好干而刚刚培养出来的人又要走？
（6）为什么总是觉得企业效率低而又无从下手？
（7）为什么一放就乱，一乱就收，一收就死？
（8）为什么造就了中美企业的巨大差距？
……
流程是关键！美国人用流程在复制企业，而中国企业更多地靠能人和经验在打拼，靠能人和经验做企业，只有两个结果：要么做不大，要么做大了，也很难持久。GE飞机发动机制造公司能实现零中间管理层，靠的是什么？不是韦尔奇的个人魅力，而是流程管理规范化。
流程是企业经营管理的一大基石！
流程是现代化企业的重要标志！
流程是培育企业核心竞争力的关键途径！
一个企业要想做大、做强、做久且做得不累，我们就要用流程复制、打造一个不依赖于能人的执行系统。
流程是企业经营管理的一大基石，流程管理是现代化企业的重要标志，是培育企业核心竞争力的关键途径。
- 企业：只有做到“领导管人，流程管事”，才能成为一个持续成功的、卓越的企业；
- 团队：只有通过通过流程，企业才能真正做到横向贯通，协同作战，打造一个高绩效团队；
- 员工：无“流程”则“茫然”，无“流程”则“低效”，无“流程”则“无序”。
- 人才：许多人才是有了平台才能成为人财。是人财还是人裁？关键在流程和绩效！
纵观世界上成功的企业都有两个基本特征：一是卓越的领导，二是良好的制度。企业制度代表一个企业在某个时期的管理水平，是企业赢得竞争优势的“无价之宝”。宝钢（现在叫宝武）为什么能够后来者居上，成为我国钢铁行业标杆？关键是宝钢在在1986年引进日本设备，进行硬件设施建设的同时，花了8900多万美元从日本引进了一整套管理制度。
企业管理包括管人和管事两种，管人的核心在于选人育人用人和留人，保证让合适的人在合适的时候达到合适的岗位上工作。管事的核心在于销供产、财物事信息等，可以最高效、最经济方式满足客户需求。
管人需要企业建立以奋斗者为本的人力资源管理体系；管事需要企业建立以流程和绩效导向的规范化管理体系。
我们认为，中国企业在推新流程管理时，要像华为任正非所说的那样坚定不移：华为的方针是削足适履。对系统先僵化，后优化，再固化。
4 建立基于流程驱动的现代企业
流程管理比职能管理更容易提高工作效率，减少推诿扯皮现象。我们发现越是强调职能管理的企业，最终的结果是部门墙越来越厚，部门的本位主义越来越严重，而强调流程管理的企业，其运作效率明显高于强调职能管理的企业。传统企业以职能管理为主，现代企业以流程管理为主，两者区别见表1所示。
表1 传统企业与现代企业比较
华为新闻发言人傅军说:华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程优化居功至伟。
5 创建基于流程的现代企业规范化管理体系
任正非认为：“管理就是抓住三件事：客户、流程与绩效。”
流程化管理不是围绕职能部门，而是围绕核心流程而组织起来的。
5.1 流程化管理目标
创建基于流程的现代企业规范化管理体系，主要目标（但不限于）是：
(1) 促进公司实现从职能驱动为主向流程驱动为主转变，提升公司流程成熟度；
(2) 设计、优化、规范公司整套高效、增值的业务流程，并以业务流程和项目为依据，建立实施、保持和改进标准化、流程化管理体系，提升现代企业管控水平;
(3) 在目标导向下，以流程为基础，打破部门“壁垒”，实现公司无边界管理，真正实现“团队制胜”，用流程打造一个不依赖于能人的执行系统；
(4) 以深入开展标准化、流程化活动为抓手，培育全员优良的标准化、流程化意识和企业文化。
5.2 推进基于流程的规范化管理体系“16步法”，步步为营，步步为赢
推进基于流程的规范化管理体系见图1所示。
图1 推进基于流程的规范化管理体系流程
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