业财融合下的医院预算管理信息化建设

医院业财融合需要通过信息技术，实现业务科室业务数据和财务部门财务数据的整合。本文以Z医院为例，总结该医院预算管理业财融合的难点，提出业财融合下医院预算管理信息化建设的思路：整合现有系统，实现数据同源；落实三级归口，提高预算准确性；借助专家力量，提高预算科学性；理顺预算与核算的关系，提高预算管控力；深入调研，固化管理原则。

2016年发布的《管理会计基本指引》指出：“单位应用管理会计，应融合财务和业务等活动，及时充分提供和利用相关信息，支持单位各层级根据战略规划做出决策。”预算管理作为管理会计的重要领域，是业财融合的重要体现。为了实现医院财务管理的规范化、精细化、科学化，各医院纷纷着手财务信息化系统建设，在整合医院人财物资源的基础上，打通财务的核算、预算、成本、绩效壁垒，实现数据互联互通。本文以Z医院为例，总结该医院预算管理业财融合的难点，提出业财融合下医院预算管理信息化建设的思路。

一、Z医院预算管理信息化建设的现状及目标

Z医院是一家集医、教、研为一体的综合性医院，其预算管理工作起步较早，经过十几年的探索，已形成了预算三级归口管理，并结合医院战略进行分层管理。为了确保医院一级预算总目标、归口职能部门预算目标与临床医技科室目标一致，在预算申报、执行、分析、考核等环节，从临床医技科室实际业务出发，各职能部门在医院预算目标基础上进行预算管理，并根据医院每年的具体情况进行调整。同时，将预算支出按照保障类、控制类、发展类，结合医院战略进行分类管理，对保障类支出予以保障、控制类支出予以压缩、发展类支出合理保证，并不断加大对科研的投入，使医院综合实力稳步上升。在不断完善预算管理相关制度的基础上，结合预算管理的不足，Z医院提出了预算管理信息化建设目标：摒弃手工表格，实现从线下到线上的预算闭环管理；通过数据共享，实现从事后到事前的预算全程管控；改变粗放管理，提高预算的准确性和科学性，实现全流程全范围的精细化预算管理。

二、Z医院预算管理中业财融合的难点

业财融合即业财一体化，是经营活动与财务管理的融合，目的是通过财务部门的监督管理提升业务部门价值。对医院而言，业财融合需要通过信息技术，实现业务科室（临床医技科室、行政后勤科室）的业务数据和财务部门的财务数据的整合。Z医院在预算管理的业财融合中存在以下难点。

1、三级归口管理原则待落实

在预算申报环节，对归口职能部门而言，按照临床医技科室的全部需求来编制预算远不如自己按照以往数值估计来得迅速方便；同时，对临床医技科室而言，对医院职能部门的具体业务分类认识不够，导致预算申报不准确。在预算审批和执行环节，医院按照战略要求向职能部门下达预算目标，但职能部门并未及时向临床医技科室下达分目标，一方面是由于下达分目标工作量大且繁琐，另一方面是在执行中对每个临床医技科室都进行管理，会减少其灵活性，不利于工作的开展。

2、预算编制科学性待提高

对于业务较单一的职能部门，预算编制可根据历史数据并结合医院战略及实际申报；但对于业务复杂的部门，如科研管理部门，由于归口管理涉及的人员或科室较多，其预算编制难以在时效性和科学性、准确性上平衡，更多的是根据历史数据做出的预估。再如后勤保障部及设备处，房屋维修和设备维修大多难以在年初预计准确，有时医院的基本建设也会由于相关政策文件批复原因导致预算不准确。

3、专家审议范围待扩大

院内的各项收入预算尤其是医疗收入预算已是经相关部门沟通并经党政联席会通过，但支出预算的专家审议范围较窄。发展类支出预算如专用设备、信息化建设等，专家委员会对临床医技科室的预算申报进行审议，但控制类支出如卫生材料费、药品费、维修费、院内科研经

费等预算申报并未经专家审议。同时，预算的分析、考核仅凭职能科室陈述执行偏差原因、财务部门根据考核规则进行，缺乏专家意见，预算的科学性有待增强。

4、预算事项和核算科目的关系待理顺

归口职能部门负责的是预算事项，而财务部门负责将业务转化为会计语言即核算科目。每项预算事项在未发生时，财务人员只能依据业务人员的描述及经验进行预算编制，在预算执行中可能导致较大偏差。另外，职能部门经办人员和财务人员在具体业务上的理解不同，也会导致执行偏差。执行影响考核，出现偏差极易导致职能部门不配合预算工作，不利于预算工作的顺利开展。

三、业财融合下医院预算管理信息化建设的思路

1、整合现有系统，实现数据同源

通过财务信息化建设，梳理并统一科室编码、科研项目编码、客商档案、人员信息等，并要求院内所有系统采用统一的编码，从源头上保证数据的准确性和可追溯性，为数据互联互通做好准备。Z医院对现有的信息系统（HIS）、物流系统、人力资源系统、绩效管理系统、科研管理系统等进行了改造，保证了收入、支出各项数据均按统一的编码信息处理，为数据的科学准确提供了保障。

2、落实三级归口，提高预算准确性

通过财务信息化建设，实现预算全流程的三级归口管理，打通预算各流程中业务科室与归口职能部门之间的信息障碍，实现数据有效传递。进一步明确职能部门归口事项，其支出须在汇总业务科室需求的基础上结合医院当年目标后调整申报，必要时可预留灵活机动费用。职能部门可借助信息化手段实时监控临床医技科室实际情况并及时进行调整。通过落实三级归口管理，提高预算编制、执行、调整的准确性，进而促进预算全流程的准确性，同时提高业务科室预算水平，保证医院战略的顺利实施。如控制类支出的药品费、卫生材料费等在落实三级归口管理后，在管控力度和效果上都得到了极大的提升，体现了新医改“腾笼换鸟”的改革思路，实现了科室目标与医院目标的统一。发展类支出的科研支出，通过与科研管理系统的对接，实现两个系统数据一致，且预算申报、审批、执行等在前置的科研管理系统中进行，在两个系统中都能实时查询和更新，方便了归口职能部门的预算管理，使预算准确性大大提升。

3、借助专家力量，提高预算科学性

通过财务信息化建设，增加职能部门支出预算申报、执行、调整等环节的专家审议流程，打通职能部门与预算管理部门的信息障碍。在建设初期，通过系统固化原有的专用设备购置、信息化建设等发展类支出事项的专家审议环节；向卫生材料、药品、维修等归口管理部门提请建立专家委员会，协助其规范专家委员会的议事规则，扩大专家委员会的审议范围至预算编制、执行、调整，全面提高预算科学性，实现医院战略。

4、理顺预算与核算的关系，提高预算管控力

在预算申报环节，各职能部门梳理业务，将归口管理的业务单独申报；一些业务较复杂且已分组管理的部门如后勤保障部门，可按照内部工作小组归口业务申报后汇总。财务人员协助职能部门在理顺归口事项的基础上将业务与核算对应。具体来说，就是根据业务的具体内容、形式及可能发生收支的类型，确定财务核算的具体科目及金额。在预算执行环节，针对归口业务，在总额内不允许超范围使用，但是非严控事项可以调剂使用。通过对归口事项的预算分析，为下一年度预算申报提供科学合理的依据。通过归口事项的全流程管理，提升了预算的准确性。通过业务梳理，对归口业务进行单独管理，有利于提高职能部门的业务能力。通过理顺业务与预算、预算与核算的关系，一方面缓解了职能部门与临床医技科室、预算管理部门与职能部门在预算工作中的矛盾，另一方面也使预算与业务相互渗透，实现了预算事前、事中、事后的全面控制。

四、预算管理信息化建设中业财融合的启示

1、数据同源，打通系统壁垒

医院现有各系统由于建设年限及使用部门的不同，科室名称、科室编码、客商档案、人员信息等不尽相同，财务信息化建设目的就是整合医院的人财物资源，如果没有一个统一的编码，数据无法匹配，业务和财务就失去了整合的基础。

2、深入调研，固化管理原则

充分了解全院各科室、各部门业务开展的范围、方法、形式，在预算管理总体框架下，梳理业务内容，理清工作思路，充分考虑各种情况和问题，提出切实可行的方法，并通过信息系统予以固化，实现业务与财务的有机融合。

3、逐步推进，落实管理理念

由于信息系统建设的时间有先后，实现预算管理的全流程更需其他系统的有效支撑，逐步优化预算管理信息化建设。在这一过程中，要坚定预算管理理念，从业务科室实际出发，在医院发展战略基础上，通过信息技术实现财务与业务的整合。