企业从来都是危机四伏，唯一要做的就是化“危”为“机”
很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。
这是申鹤公众号第72天的第72篇原创文章
创业的这几年，有几个画面我至今印象深刻。
有一天刷朋友圈，看到一位同在创业的师哥转发了一篇文章，文章是什么已经不记得了，但他写的那几句话直到现在都记忆犹新：你没有逃生出口，没有安全通道，没有后门也没有地缝，你的敌人就在门口，你只有拉开门冲出去，去面对，去战胜，因为你别无选择。
那段时间，每天都很焦虑，整天18个小时熬在公司，感觉每一天都要撑不下去了，看到师哥的这段话，无比感同身受。
后来的一天，也是去一个前辈的公司开会，前辈已经属于业内响当当的人物，望尘莫及的那种，谈话过程中，我一直带着敬畏之心，希望能多从前辈的话中汲取养料。时隔多年，很多话已经有些模糊，但唯有一句，久久挥之不去。我说，打下这样的江山，中间冷暖，谈何容易。前辈说：一寸山河一寸血。
是啊，谁能不经历痛苦就获得荣耀呢？
每个人的人生，都是一场创业路，只要开始了，就只能all in，孤注一掷，毫无退路。
画一棵大树，上面有成百上千的叶子，但只有一个红叶子。你必须要去做这个红叶子，否则没有人关注你。
就如同体育迷都知道每届世界杯的金球奖得主，但极少有人知道，每届世界杯，还有银球奖和铜球奖。
尤其对于企业管理者来说，你必须做到七个字：
坚定、坚决、不纠结。
如果你有一丝一毫的动摇，
到下面一级那可能就是一分一寸的动摇，
再往下那就是十分十寸的动摇了。
企业家们看不到硝烟，却身处战场，于无声处却听到了惊雷，
多少创业者是速效救心丸随时背在身上，
因为计划永远赶不上变化，企业从来都是危机四伏，企业的每一天都是向死而生。
尽管如此，还是有很多企业，面对危机，能及时化解，甚至涅槃重生，无不是提前预见危机、化解危机、化危为机的大智慧使然。
创业就是这样，所有情绪，都延续不了一分钟，可能前一分钟，还在伤春悲秋，感叹创业维艰，下一分钟，就需要立马披上铠甲，直面挑战。
今天，我们就讨论一下，面对处处潜伏的危机，企业管理者，应该怎么办。
首先，你必须要识别危机的性质，这一点，至关重要。我把危机划分成了两种类型，每种类型的危机，我认为应该有不同的处理方式。
如果危机是整个行业的衰退或是大环境的变化
如果危机是整个行业的衰退或是大环境的变化，可能你还是希望力挽狂澜，然而，我却坚持认为，大势已去的断臂求生或许本就没有太大意义，很多衰退本就不应该管理或者说去救，死掉或许才是正确的战略选择。
形势比人强，红利消退、周期轮回，非一般人物无法打败“大势”这么强大的对手。
所以，及时转身，寻找转型，才是化危为机的智慧，像当当现在回归图书阵地的“小而美”战略，就是最佳选择。
如果危机来自竞争对手或是自己
那只有一个解决方案，就是化“危”为“机”。
可以说，最高境界的危机管理，就是妥善地化解危机，并在危机中发现新的机会，转危为安，化腐朽为神奇。
那么，如何做到？
01管理者要时刻有危机意识
风起于青萍之末，浪见于微澜之间。
预见危机，需要远见和判断力，及时发现危机，需要高度敏感力和决策力，这两者，都是企业管理者必须具备的能力。
一家成熟的企业，应该时刻有危机意识，应该能够识别哪些不正常的环境变化，以及内部那些不正常的情况。
面对这些不正常的情况，从公司的角度说，一定要坚持大事化小、小事化了的文化，但是对于企业管理者来说，必须做到小题大做。
我说的小题大做，一定不是揪着员工的每一处小错误不放、锱铢必较。而是对公司内部出现的每一处错误都极度敏感，并能瞬间洞察和追踪到这个错误的源头——是人员管理的问题？制度问题？流程问题？沟通问题？等等。
这些小问题，但凡没有及时解决，往往会引发更大的问题，甚至是不可逆的灾难。
做事业是一个如履薄冰的过程，时刻保持警惕、保持危机感，是一个无论愿不愿都必须面对的事实。
02发现危机中的机会
由解决小问题出发，对于管理者来说，就是一个很好的危机管理的模拟训练。
三流的管理者批评出现问题的人，二流的管理者亲自出面解决掉问题，一流的管理者去发现出现这一类问题的根源，并从制度层面解决掉它，危机就这样变成了机会。
小到公司内部的危机管理，大到面对竞争对手的危机管理，但凡能转危为安的企业，无不是从危机中看到了更大的可能性和机会。合理的应对危机，反而是迎接蜕变的一次机会。
前几天看到了一名深耕电商行业多年的从业者讲述的关于京东的案例，觉得很有启发，今天分享给大家：
京东此前面临的一个很大危机是：移动互联网红利衰退，和拼多多为代表的社交电商崛起，使得京东的用户增长和业务增长都出现了衰退前兆。
但是我们来看看，为了挽回余地，有效防止衰退加剧，当时的京东都做了哪些尝试。
（1）确定新目标，大力发展内容化，提升用户的活跃度。
京东作为一个交易型的电商，用户的访问需求十分明确，买完即走，粘性和访问频次都有待提高。基于此，通过在整个购物流程中加入文章、榜单、店铺、社区等多维度的决策性内容，丰富了用户的浏览动线，扩大了用户的需求边界，同时在用户逛的同时还促进了更多的交易产生。
（2）组织结构优化，提升协同效率。
实现积木化的前中后台架构调整，明确前中台的定位和边界，各司其职，通力合作。【前台】一切以用户为中心，进行面向用户的产品创新和精细化运营。【中台】通过提炼各个业务条线的共性需求，打造成各业务部门均可复用的资源包，提高了需求的整体响应效率。【后台】为整个商城提供基础设施的建设，以及服务支持与风险管控。
（3）扩大业务边界。
成为拼购事业部，重点发展社交电商。依托7fresh和新通路业务，探索尝试在新零售渠道上的线上线下融合。
（4）建立协同网络，提高行业影响力。
15年就开始布局一个合作计划“京X计划”，与腾讯、今日头条、百度、网易、360等流量中心建立起的连接，打通数据壁垒，成为京东新的流量源。
17年推出“开普勒项目“，把过去十几年所积累的基础设施能力，电商产品服务能力，营销交易能力开放并附能给商家和不同行业的合作伙伴。
事实证明，通过一系列的衰退管理，京东既有效地遏制了自身衰退，在新的机会出现时也得到了提前上车的门票。
03做危机模拟演习
体育界有一个很有趣的模拟训练，叫做模拟败局。
以篮球为例。
比如在训练中，设定这样的规则：其中一队，开局就设定大比分落后，对方进球算三分己方算一分。
这些都是让球员在无力扭转的逆境中完成心理建设和抗压力提升。
一上场，就是场上态势有差异，敌我实力有差距。通过这种模拟败局的训练，从心态上对球员进行常态化打磨；从肌肉记忆上训练球员落后状态时的物理记忆；从球队配合上，训练落后时的攻守轮转，让每名球员能迅速找到自己的位置并采用统一的应对原则，这就是思维方式训练常态化的结果。
并且，训练“落后模式”，在这套模式中，明确角色，败而不乱——退守中有人去干扰发球，延缓进攻；有人去盯防对方主将，消耗关键资源；其他人尽快落位，切断传球路线。一旦退守模式启动，大家可以即刻出现在对的位置上发挥作用。
最后，从这些模拟败局的训练中，记录球员在困难场次命中率的众数，而不看所有比赛中球员的平均命中率。因为只有困难场次的命中率，才能反映他比赛中的真实表现。
从球队长远来看，败局模拟是提升整体实力的最佳时刻，始终把“运气”这种不确定因素对于成功的帮助作用弱化，有助于球队整体实力的科学提升。
04不作死就不会死
最后，我其实想说，很多危机，都是企业自己作死带来的。
挥霍、内部腐败、办公室斗争、站队、吹嘘拍马文化盛行、拖欠工资、效率低下等等，都是危机爆发的导火索。
no zuo no die why you try，这句话放在这里简直再合适不过。
很多企业，往往能闯过枪林弹雨的袭击，却在自身的企业文化管理上，遍体鳞伤。
做企业和做人一样，千万别自己作死。