Peter Drucker眼里的2020年
编者按：本文来自我思锅我在，作者GN，创业邦经授权转载。
“在21世纪对企业最重要的资产是他的知识工作者以及他们的生产力。”
——Peter Drucker（1909-2005）
可能不少人对Peter Drucker（彼得·德鲁克）还有些陌生，但对GE的前CEO Jack Welch和带领Intel度过至暗的前CEO Andy Groove肯定如雷贯耳了，而他们的诸多管理理念都深受这位被称为“现代管理学之父”的影响和启发。
“假如世界上真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”，这是经济学人对他的评价。
就连现在广泛宣传的OKR，许多人认为它源自Google，而早在半个世纪前，Drucker便提出了一个划时代意义的概念——Management by Objectives（目标管理），成为了当代管理学的重要组成部分。
2014年哈佛商业评论（HBR）刊登了一篇文章《What Peter Drucker Knew About 2020》（Drucker眼里的2020年），里面的内容与我最近在看的Twilio CEO Jeff Lawson的新书《Ask Your Developer》（问你的程序员）里的许多观点不谋而合，包括IT人员在内的“知识工作者”（Knowledge workers，同样由Drucker在1959年首次提出）已经成为当今社会进步与财富创造的主力。
知识工作者在全球已经超过十亿，在全球新冠疫情肆虐的时候，这个人群的生产力及潜能再一次被大大激发出来，而为这个群体提供产品与服务的公司也因此受益。
1966年Drucker甚至提出：知识工作者即管理者，他们自驱、自主以及自立。
我将这篇七年前的文章翻译出来，并配以少量注解，希望对每一位无论是公司的基层员工、中层、管理者或是自由职业者，都带来思考和启发，Enjoy：
“在西方历史里，每隔几百年都会发生一次剧变”，Drucker在1992年的《哈佛商业评论》里写道，“在几十年内社会会进行一次重整，包括世界观、基本价值观、社会和政治结构、艺术以及关键公共机构。五十年后一个新的世界诞生，新世界里出生的人根本无法想象他们祖辈生活的和父辈出生的上个时代的样子。我们正处于这个剧变的时代。”
对于Drucker，这个他描述的新世界被打了一个决定性的标签——“The shift to a knowledge society（向知识型社会迁移）”。
事实上，Drucker当时正经历着这历史性的飞跃——迈向一个人们“通过脑力创造的价值逐渐超过肌肉”的时代——而这正是他在1959年的著作《Landmarks of Tomorrow》（明日地标）里提到的：
知识型工作（Knowledge work）的崛起。
三十年后，他更加确信知识是比土地、劳动力或金融资产更加关键的经济资源，并将造就所谓的“后资本社会（post-capitalist society）”。
很快，他宣称提升知识工作者的效率（Increasing the productivity of knowledge workers）是“21世纪企业管理层需要作出的最重要的贡献和任务”。
遗憾的是，从目前大部分公共机构的运作来看，我们离Drucker的愿景仍有不少距离。管理者们应该如何改变方式来顺应时代？
以下是关于当代经营一家企业的六大核心要素。
一、找到最需要的信息。
“是信息让知识工作者完成他们的工作”，Drukcer写道。这对于公司高层来说更真切。但难处在于，即便在这个无所不连，无处都在产生海量数据的世界里，高层在许多时候仍非常依赖数据的生产者——会计、IT、销售等部门收集他们所认为最相关的信息，但很多时候他们并不清楚需要收集什么。
2014年麦肯锡的一份调研显示，低于20%的IT专业工作者认为在企业里他们能在最需要的地方贡献最大的价值。
Drucker认为：“一个合理的信息系统（Information system）应该指导高层提出正确的问题，而不仅仅是告诉他们所期望的信息。
但前提是高层必须知道自己需要什么信息。”
二、主动舍弃夕阳业务。
每一位高层都希望组织能创新。但往往他们在第一步上就举步维艰：持续淘汰那些不能带来价值的产品、服务、项目或流程。
“每个组织都在学习如何创新，但回到如何舍弃的时候，一切又重新来过”，Druker认为，“如果不完成第一步（学会舍弃），知识型组织将很快发现自己已经落后，失去表现力，并且无法再吸引相应的有知识和技能的人才。”
三、鼓励员工自主自治。
早在1954年，Drucker便倡导高层将决策权和问责制贯彻到组织架构的最基层，并进一步提出了“Management by Objectives（目标管理）”的概念。他讲了这样一个故事：
路人问三个石匠：“你们三个在做什么？”
石匠一说：“我在养家糊口。”
石匠二边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”
石匠三自信地回答：“我在建一座大教堂。”
三个回答背后的深意相信大家已经体会出来，领导者需要关注的是第二类“石匠”的需求和潜力。他们显然会成为知识型社会或组织里进步的中坚力量，也是企业发展中最需要的人才。但如何将他们的人生追求与企业的整体目标即第三类“石匠”的回答主动结合为一体，这才是目标管理的最终目的。
但在实操过程中，有大量证据表明企业仍然在以“Command and control（指挥与控制）”的范式进行管理。
在知识经济里，这种自上而下的方式尤其有害，因为员工在其专业领域的认知通常比他的上级要高，他们也很可能更懂客户的需求。
“知识工作者希望自我管理，他们需要拥有自治的权力。”
四、建立真正的学习型组织。
“知识需要在不断被挑战中迭代，如果不这样将会很快消逝”，Drucker警告道，“他比其他任何资源更容易消亡”。来自德勤Center for the Edge的联合主席John Hagel说道：
“公司必须设计一个新的架构来增加内外部知识及学习的流动性，打破（隐形的）墙。以前组织的最高原则是提升规模经营效率，而如今目标应该是提升规模化学习（Scalable learning）。
公司需要重新创建一种工作氛围来支持知识产生——从单纯地分享已经知道的信息，到在共同应对业务挑战中让员工更快亲历真实的探索（Genuine discoveries）过程。”
不幸的是，这还有很长的路要走。问大部分企业多少在贯彻这个愿景，答案是零。
五、建立更强的使命感。
这就引出了关于使命感（Sense of purpose）的讨论。无数的调查表明大部分员工并不清楚他们的工作实质，主要原因就是没有与员工建立更强的使命感。
许多时候组织架构成为了一个“黑洞”，企业的日常工作与如何更好地服务客户与社会之间无法建立更有意义的联系。
“尤其，能驱动知识工作者的东西与驱动志愿者的是一致的”，Drucker认为，“他们必须知道企业的使命并且相信它。仅凭一张即便丰厚的支票，已经不够了。”
企业不应该只满足知识工作者的欲望（Greed），而应该去满足他们对自我价值（Values）实现的渴望。
正如Lawson在《Ask Your Developer》里说：
“Share problems, not solutions with your developers（与你的程序员分享问题，而不是答案）.”
六、留心被遗落的群体。
Drucker十分担心被他称为“知识工作者的近亲”的一类群体：服务工作者（Service workers）。
在传统概念里，知识工作者与服务工作者并不是不同阶级。但如今如果不能同时满足服务工作者对薪水和尊严的需求，社会很可能走向将阶级分层。
“任何人都可以获得必要的生产资料，比如工作所需的知识，但不是每个人在最后都会赢下来。”，Drucker的预见再一次在当今社会被证实，知识经济里越来越多的回报不再被公平地分享。
多伦多大学教授Roger Martin声称：“令人悲伤的是，那些亿万富翁所创造的价值正越来越难渗透到其他人身上”，这个情况是不能持久的，高层应该适当限制自己的薪酬。正如Drucker也会同意：“一个健康的商业是无法存在于一个病态的社会中”。
我们似乎很容易忘记自己正身处一个“知识型社会”的浪潮中——
一个“真实的工作（Honest work）将不再由‘结茧的双手’所代表的”社会。
“这不仅是一个社会变化，还是一个人类身份环境的转变”，而这个变化根据Drucker的发现，已经发展了半个世纪了，意味着终点临近。
在他的那篇HBR文章中，Drucker认为这场转变将在2010或2020年之前完成。这对于许多管理层来说，所剩时间已经不多了。