流程所有者任命了只是开始
最近，我原来佛山一个咨询客户流程团队请教我一个流程问题处理方案。我发现一个问题，参与流程问题研讨的部门中并没有流程所有者，我感到很诧异，因为当时流程所有者已经按照新的公司流程架构完成了任命，我意识到这是一个非常重要的问题。
很多公司都在从职能组织到流程型组织转型，都在建立流程责任体系，也做了一些工作，比如任命了流程所有者并发布了流程所有者的职责。但是，很多已经任命了流程所有者的企业还在困惑：为什么流程责任体系形同摆设？
这里面的原因有很多，比如没有完整的端到端流程设计，还是部门视角且为部门私有的碎片化的流程，即使任命了流程所有者其实意义也不大，因为流程所有者最大的意义在于解决端到端跨部门协同，站在客户和公司的视角解决公有利益的问题。再比如也可能是流程所有者缺乏训练，不知道如何行使自己的职责。除了这些原因，我相信没有改变固有的工作习惯也是一个非常重要的原因。
一旦建立了流程责任体系，在遇到流程问题的时候，大家都应该首先要想到一个问题，这个问题是属于哪个流程？这个流程的所有者是谁？要由他来组织和最终解决，这样才能确保流程责任体系的权威和按职责履行，否则又回到原来的处理模式，领导拍 或 问题直接责任部门召集组织 亦或 企业内部第三方如流程部门统筹都是不对的。
有时候，我们建立了规则，更需要改变固有的工作习惯，否则我们就是在破坏新规则，新体系就很难建立起来。
所以，流程所有者任命了，我们还有很多工作要持续深化开展，比如：
组织持续做匹配调整；
开发流程所有者课件，对流程所有者做培训；
流程文件发布时，强化流程所有者审批（我近期服务的深圳客户就是这样做的，直接优化了流程发布流程，非常棒！）；
内部流程问题处理机制也要调整，要强化“流程所有者”的职责，而不再仅仅按照职级层层汇报的原有模式；
内部流程变革项目管理也要调整，从问题诊断、项目筛选、立项、汇报等环节都要强化流程所有者的职责；
定期做流程绩效分析或者流程审计工作，也需要流程所有者的参与；
......
在这方面，还需要各企业流程管理团队实践，在实践中摸索出一条路来。每个企业流程建设路径是不一样的，但失败的原因却很类似。
不要迷信权威，不要迷信专家，要靠自己实践去感知，方向是明确的，所有流程工作策划的起点就是“公司和业务部门如何从这个工作中获益”，在这个前提下，工作策划都是要符合本企业当前特点的，切入点/实施策略等都不同。
包括我的实践经验和体会，你也没办法拿来照搬，因为每个企业的流程实施环境是不一样的，存在很多变量，比如本企业流程部门领导在企业内的地位以及是否强势都可能会影响很多工作的策划。何况，有很多流程问题我也在探索。
如何做？适不适合本企业？实践后到底有没效果？一定要坚持自己的判断，评判你工作成效的是公司和业务部门，要听从他们的反馈。
流程工作是一件拿时间换空间的工作，没有随随便便的成功，都是坚持再坚持，见招拆招，深化再深化，量变到质变，因为流程真正改变的是全员思维和行为模式，而不是表面的文件。