顾问和saas的关系
saas对顾问来说，是一种正义，让顾问终于可以做正确的事情，做自己该做的事情。
传统软件用私有化方式做项目的时候，乙方是以“客户为中心”的。
“以客户为中心”这句话，让甲方客户听起来特别爽，但是，为什么要以客户为中心呢？难道客户是宇宙的中心吗？
我的健身教练就从来不会以我为中心，她以训练计划为中心，我少做一个都不行，喊累也不行，滑水也不行，耍赖也不行，但是当效果显现，我很开心，她也很开心。
以客户为中心的做私有化项目的意思其实是：如果标准产品交付不了，就以二次开发的方式交付。
这种做项目的方式要成功，需要有看起来正常但是常常都达不到的前提条件：
甲方：要懂二次开发的优劣势，要能够对二次开发带来的影响有足够的评估，要能够识别出来靠谱的乙方；
乙方：要有资源和能力做出甲方需要的东西，除了那几个可怜巴巴的程序员，还要有架构师、产品经理、测试、开发经理、项目经理、实施顾问等相关资源来保证项目的交付。
现实却常常都是这样：
甲方：除了有需求和钱，其他什么都没有，既不能识别出来靠谱的乙方，也不懂二次开发到底会带来什么正面和负面的影响，心想做个咨询规划吧，又常常被骗了更多的钱，还引来了更多的狼。
乙方：明明就是个卖标准产品的公司，看在业绩和钱的份上，斗胆招了几个程序员，就开始做大型二次开发项目，什么架构师、产品经理、测试、项目经理，最终都集成到了实施顾问一个人身上。
这就是传统软件公司的顾问最常抱怨的坑，公司经常会接一些不该接的“战略项目”，让整个团队陷入无尽的撕扯之中。
项目做失败以后，大家一般是这样总结失败原因的：
甲方CIO：乙方不靠谱。
乙方总经理：甲方给的钱太少，活太多，明显就做不出来。
乙方销售：公司资源不给力。
乙方顾问：我们公司到底能做什么，你们都没点逼数吗？——当然这是顾问的内心独白，他们在项目总结会上一般都是说：我的错，我有罪。
做saas项目的话，情况就大不一样了。当然这里也有个前提，这里说的saas项目仅仅指做公有云的项目，在声称自己是saas的公司里做私有云或者混合云的项目不在这个范围内。
saas产品可以帮助甲方更聪明一些，认清乙方公司到底能做什么，不能做什么，打开公有云产品界面，只要认真看看，就能够大致看个明白，不用再那么担心销售吹牛，毕竟终于可以方便地眼见为实。saas产品上线快，见效快，首次投入低，可以预防甲方由于业务变化快导致系统还没有上线业务就已经变化的问题，也可以防止因为投入过大而导致就算不好用也要含泪将就用的问题，因为便宜，不好用就换，最大程度降低了项目失败的风险。依托saas产品未来的持续迭代，也可以让内部的使用方法或者效率可以一直保持行业先进性，不用担心因为用户偷懒不去琢磨效率如何提升而导致内部工作效率逐渐低于同行业水平。
saas公有云模式可以帮助乙方销售和总经理打消看钱和看业绩签烂项目这类害人害己的行为，因为当销售带回来大量二开的需求项目，再也不用等顾问出面阻止，产品和开发都会异口同声地进行阻止，saas项目终于达成了乙方前端和后端人员的一致强协同，不会再出现前后端脱节的情况，比如销售签回来后端根本无法交付的项目，在saas项目中终于消除了这种脱节导致乙方内部撕扯的问题。
遗憾的是，仍然有些甲方把自己当成了宇宙的中心（有特殊政策要求的甲方不是说你们，请不要对号入座），要求saas公司给他们提供私有云服务，活生生把一个好好的saas产品玩成了传统的私有产品，是的，还上线了，但是以后要如何保持高效的升级迭代？或许这种甲方就认为不需要迭代，以他们为中心就好，他们没说迭代的时候就不要去迭代，也挺好，谁让他们是宇宙的中心，世界的尽头呢？