谈谈社交电商现状与痛点
社交电商至今为止经历过两个阶段的爆发式增长，一次是在云集贝店等的雄起浪潮下，主要增长周期在2018-2019年；另一次是在众多微商团队寻找私域变现，转型社交电商的浪潮下，主要增长周期在2019-2020年。我们称前者为老牌社交电商，称后者为社交电商后起之秀。
拼多多等利用社交裂变手段发展起来的平台型电商，严格意义上，并不是我们今天要讨论的社交电商，他们可以定义为广义社交电商，也就是将社交裂变看做是一种营销手段。
而我们要讨论的社交电商应该定位于：主要通过培养和招募社交裂变团队，并制定针对性的团队管理政策、团队利益分配策略，进而通过分销团队达到商品销售的目的，这类社交电商平台将社交裂变团队看做是主要销售渠道。
以上两种有非常大的差异，前者是平台型电商，代表产品如拼多多，淘宝，京东，运营策略更偏重于ToC；后者前期其实是品牌公司或品牌管理公司，代表产品如单创，贝店，早期的云集，运营策略兼顾 ToC 与 ToB，后期如向平台型电商进阶的话，需要重新定位平台，与前者竞争。
今天我们主要讨论后者。
社交电商们现在怎么样了呢？观察了几个平台后，我们选几个案例进行分析他们起势的过程以及当前现状，同时看下现在的社交电商领域有哪几个痛点可以被挖掘。
一、历史发展与现状
首先我们不得不明确一点，只要是电商类产品，供应链及其重要；且任何产品，处于后发之势时，都要有定位-需求-差异化策略，才能在市场上获得一席之地。
再看社交电商代表产品–云集的发家史，我们不难看到，前期云集依靠指哪儿打哪儿的社群体系和强大的社群运营能力，通过引进、入股、自研长尾供应链商品的方式，不断打造爆款，积累了大量的有效用户和店主，为后续电商平台化奠定了用户基础。
但是成也社群败也社群，由于后续平台化的进程中，没有在产品定位上有明确的差异化，同时一旦平台化之后，商品大多是标品，成本卖价相对透明，社群失去了核心利益的竞争优势，社群发力也会略显艰难，使得整体营收处于下滑态势。
图：云集历史迭代记录
云集最近的一次裁员风波是在2020年8月，贝店最近一次被罚消息是在2020年7月，2020年年中就像是社交电商拐点，骨干离职+营收下滑，仿佛预示着从业者口中的“社交电商要凉凉”的趋势是必然。
从云集历年营收情况来看，上市后的云集有些疲软，产品也在“依靠社群渠道→去社群化→品牌打造+社群化”不断摇摆的策略中，让人看不清摸不透。根据知情人士透露，云集的团队最近“去做微商了”。
图：云集财报营收情况
在2019年，多个新兴社交电商公司如雨后春笋般兴起，比较具有代表性的如未来集市，喜兔，秀购，单创等；这些平台无一例外，都是自有分销团队，自己有品和供应链，都是由某微商品牌或代购战略升级而来。
这些社交电商的后起之秀，为什么能够在互联网界掀起波澜，吸引投资人青睐的目光？
前有云集赴美上市，后有极高粘性的自有分销渠道，所以平台上线初期，就能够创造让人信服的交易额。但是光环过后，依然要去仔细思考的是：分销渠道为什么能够指哪儿打哪儿，如何持续性的发挥分销团队的力量，会员制电商平台的竞争优势是什么。
但是由于对互联网的理解少之又少，这些传统销售型老板的二次创业明显水土不服，在盲目扩张后，迅速被罚或急速收缩，这几个例子中，依然处于上升阶段的，就只有单创。
二、成名之路
分析之下，我们看到了社交电商成名的三个必要因素：分销团队、利益规则、选品策略。
所谓的分销团队就是庞大而又有粘性的微商团体，能够形成优质微商团队，培训、管理、营销方法的传授是必不可少的，这可以使他们对品牌的认可度极高，使平台具备强大的号召力。
这些人能够有强大自驱力的原因，一方面是对品牌的认可，一方面是在自用的同时还能够赚取利益。
有针对性的选品或自研商品，能够保证商品质量的同时，具备较低成本较高毛利的特性，高额毛利则由平台和分销团队分摊；所以，世界上永远不会存在“去中间商赚差价”的理想状态，只是中间商差价多少的问题。
云集初期选品基本是具备一定品牌基础的长尾商品，单创至今为止都在走品牌管理路线，引入国外优质品牌，保证商品毛利。
图：单创迭代记录（简版）
三、行业痛点与问题
我和同行业者沟通的时候，被问到过这样一个问题：你还看好微商或社交电商吗。我的观点是，微商或社交电商，已经慢慢的从一个行业转变为一个行之有效的销售渠道，而且逐渐被市场认可，没有较大变革的话就会一直存在下去。
我们现在暂且把他当做一个行业来看，根据行业生命周期的定律，微商或社交电商终究会经过成熟期进入到衰退期，将会从一个新兴的野蛮生长的态势变成一个成熟传统的领域；当一个领域进入到这个阶段后，需要的可能是技术创新、精细化运营，并寻找新的业务突破点。
所以，未来的社交电商入局者，或者现在处于迷茫期的社交电商局内人，还是应该想清楚这么几个问题：自己本身的定位是什么，核心优势是什么，未来想要做什么。
自己定位于电商平台？定位于品牌公司？主要用户群体是哪些人？核心是竞争优势是什么？解决了用户什么问题？主要运营重点在哪里？应该组建什么样的团队？
之所以抛出这么一串互联网通用的灵魂拷问，是因为大多数互联网创业者都没有想清楚这类问题，即使借着风口辉煌过，最终也会面临行业竞争，也会要在持续性增长上找到突破口；又由于很多社交电商后起之秀是微商转型而来，属于传统企业互联网化，互联网资源是稀缺的且成本极高，企业战略稍微变更就会带来巨大的资源浪费。
基于定位差异，每个公司面临的问题可能都不同，无法一概而论；但是针对于社交电商的特有分销渠道来说，却是有一些痛点需要解决的，可能是社交电商公司即将面临的问题，也可以是做社交电商服务公司的切入点。
下面我们看看，都有哪些痛点。
1. 分销参与者的能力培养问题
其实，抛开平台定位，老牌社交电商和社交电商的后起之秀，从商品销售这件事情上，没有本质差别；与传统的厂商对渠道的模式比较起来，是利用分销团队进行了S2B2C的市场触达，本质上也没有差别。
只不过，微商分销渠道与传统分销渠道在经营管理上具有较大的差异化，微商分销渠道由于入门门槛较低，不可控因素较多（乱价、服务差、拿钱跑路、自我管理能力差、运营知识欠缺等），而这些问题只有少部分的分销从业者能够自我成长和完善。如果厂商或平台方决定要依赖这样的渠道，就要能够有帮助渠道成长的方法和手段；或者自己做，或者联合培训方做。
所以，分销从业者的成长培养是一个行业痛点，现阶段不乏品牌方和第三方培训机构具备这样的成长培养能力，但是成长课程的渗透率，因材施教的分层培养，数据化赋能和营销效率提升方面依然是有待提升的。
在产品层面，大多也只是达到了功能的堆积，只是做了个工具而已，并不能说是赋能；真正的赋能应该从分销参与者的实际工作场景出发，根据有效的社群玩法和手段给予数据化指导，并提供其非常便捷的“听话照做”的复制能力。
分销参与者能力培养诉求来自于分销团队管理者和规则制定者、分销团队各层级老大和团队长。
图：某代理商系统功能截图，并不能达到实际赋能的效果
2. 社群运营的的持续性增长问题
这一问题与赋能本质上属于一个问题，但还是需要单独拿出来讲。
众所周知，类似微商的分销群体主战场是微信群、朋友圈、私聊、地推。随着私域运营概念的普及，微信生态的不断开放，分销参与者面对的竞争越发激烈，门店导购，企业员工都将会参与到私域运营中来，成为与终端消费者接触的主力军，这些人具有更加优质的企业背书，有强大的运营资源，有固定的获客渠道。
未来每个人的微信都会有非常多的商家群，不断分发着各种各样的广告；如何将增长能力赋予到分销渠道去，将社群看成一个产品，帮助他们拓展获客渠道，精准营销，提升用户留存和转化，从拉新、转化、复购多个角度持续增长，也是一个可以探索的方向。
3. 市场合规性问题
市场合规性体现在两个方面，一个是利益分配模式本身，也就是很多社交电商平台的分佣模式是否涉及到传销，这方面很多公司都有自己已经成熟的解决方案，我在前面分享的文章里也有讲过，就不再多说。
而今天要讲的合规是另一个合规，就是对于微商收入的合规性。我们知道有很多微商有自己的货品，即使做了社交电商化，原本的货品逐层批发采购生意依然存在。
随着国家税收政策逐渐严格，微商交易的有迹可循，微商从业者法人或个体户身份要求，可能会逐步提上日程；但是，对比在系统的线上交易，微信交易明显效率高、体验好、小 B 的资金周转更加灵活。
分销团队的 B 与电商商家的 B 是有非常大的差异的，无论是从运营能力还是从资金能力上，有的人可能手里只有 300 块钱，或者借来 300 块钱进货；如果线上交易按照常规电商模式再给 20 天左右的账期，对小 B 来说可谓是直接阻碍了他成为 B 的路线。那么如何在合规的诉求下提高资金的周转率，帮助 B 解决资金问题，也是一个可以探索的机会点。
从 14 年微商兴起到现在，社交电商已经经历了 7 个年头，无论再怎么做高大上的区分，社交电商都不应该抛开微商这个祖宗，所以微商面临的痛点，也一定存在于社交电商中。
注：