底薪 提成已过时：一套薪酬激励方案，让员工干劲十足、拼命工作
在解决问题之前，我们首先要思考几个问题：
为什么人喜欢偷懒?
人性是懒惰的，若是无特别的刺激，大多数时候，人是不愿意多做事情的，能躺着就不坐着，能坐着就不站着。若不是生活所逼，谁不想过着悠闲的生活，何必那么苦逼地工作？
之所以工作，要么是生存需要，要么是为了实现自我价值。若是工作不能满足这两个需求，那为什么要那么拼？
为什么老板就算再辛苦，也不会选择放弃？
企业是老板的，经营企业的所有结果都和老板息息相关。
老板是在为自己做事业，而不是为他人，所以再苦再难，老板都必须坚持，但是员工却无老板思维，这家干不了就换下家，反正企业和自己无关。
说了这么多，只想说明以下几个点：
1、人是自私的，只有自己为自己干的时候，动力才是最强的。企业又不是自己的，没必要拼命。
2、人的行为要得到及时反馈，才会有持续下去的东西。面对枯燥的工作，随便做认真做还不是一样，对收入没有影响。
3、人是懒惰的，无利不起早，利益在哪里，着力点就在那里。
4、人的每个行为，都是有目的，不存在无意义的行为。
所以，一个企业，想要发挥员工的积极性，必须要解决三个事情：
第一、让员工的每个行为，都能得及时的反馈。
第二、给员工做事的过程给予欣赏，给做事的结果给予激励。
第三、让员工的行为和企业的利润挂钩，和自己的收入挂钩。现在
很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。固定工资的发放好与坏自然不用多说。但是，底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！
案例一：业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：
某外贸企业的业务员提成机制
案例二：业绩提成按员工等级设置不同的提成比例：
某连锁企业销售员的提成机制
点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？
1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。
2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。
3、还有不少销售员因为做不到高业绩，但由于低业绩的提成点数很低，内心存有诸多不满。
4、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
说明：在设计分配机制上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。
方法：应该如何设计销售提成机制？
1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。
2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）
3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）
4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）
2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。
3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。
5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。
6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。
7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。
5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
4）设计多线多目标管理，如下图：
目标的3+1激励设计
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励
多劳多得的PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
PPV设计理念：
员工干多劳多得、少做少得；
企业以量定岗，而非以岗定量；
企业不养偷懒混日子的“闲人”。
以行政为例，传统薪酬模式下，行政人员拿着三四千的固定工资，工作积极性也不太强。
对企业而言，此岗位也不一定产生了三四千的效益。
那在PPV模式下，我们将该岗位的工作内容和职责明码标价进行量化：
考勤管理：每月 300/月（准确无延误）；
招聘：每招进一名员工可奖励300元，转正后再得500元；
企业自媒体运营：每天更新自媒体，包括微博、头条号、公众号等 1200/月；
培训员工：每给员工培训一次可得50元（每次不低于2个小时，每月最多4次）；
兼职销售，为业务员输送潜在客户名单，成交后得提成的30%—40%；
采购物料和办公用品，500/月；
实施后，行政人员除了处理招聘和培训等工作外，，还兼职行政、采购、自媒体运营、销售等工作。
对员工而言：
通过不同的渠道，自己多劳多得，为自己加薪，做事效率提高了，也积极了。
对企业而言 ：
现在一个人就可以完成之前好几个人的工作，节省了企业的成本
员工多劳多得就可以得到高薪，就会拼命去干，提高了人效，为增强了企业积极工作的氛围，也为企业创造了更高价值。
作者/成老师