干货分享丨做医院绩效管理前，你必须要搞清楚这些！

“我在很多医院做了老半天绩效管理规划，最后他们说还要取得内部的平衡效果，那么这些绩效最后一定会有问题。绩效并不等同于绩效奖金，绩效奖金实际上是作为一种管理者的一个激励的手段，只有个人的绩效达到了或超过了，我们才会给予绩效奖金，其最终目的还是为了促进组织中的个人向组织目标去努力达成。绩效的奖金如果是朝着取得内部人员平衡的效果，我认为绩效一定会大大的打折扣。”

以上这段对于绩效定义的拨乱反正，是康程医管董事长赵钧在医管通线上绩效系列课程第一讲里向大家讲述的观点。本文特别归纳了其在第一讲里的重点知识，一起来看看吧！

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什么是绩效？

从管理学的角度来说，绩效是组织期望的结果，是组织为实现他的目标，展现在不同层面上的结果。所以说这里面就包括了个人的绩效跟组织绩效两方面。组织绩效的实现应该是在个人绩效实现的基础上，但是个人的绩效的实现并不能够保证组织绩效的实现。所以组织绩效是根据医院制定的目标，按一定的逻辑关系层层分解到每一个部门，只要每一个工作岗位、每一个人能够都达成了被分解任务的要求，我们的组织也就是我们医院的绩效就实现了。

绩效的绩就代表的是业绩，也就是达到的目标跟效果。效是代表了效率、行为、品性、方法等等，那也就是达到目标或效果的过程。所以绩效就是达到目标跟效果的过程。我们常常把绩效等同于绩效奖金，但绩效奖金实际上是作为一种管理者的一个激励的手段，只有个人的绩效达到了或超过了我们才会有给予绩效奖金，其最终目的还是为了促进组织中的个人向组织目标去努力达成。绩效的奖金如果是朝着取得内部人员平衡的效果，我认为绩效一定会大大的打折扣。

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绩效与绩效评估的关系

所谓绩效评估，就是要评估目标是否达成或达成目标的过程。因此绩效评估应包括了明确的目标，目标值及达成目标过程的指标以及相关指标的目标。并且这些指标应该要符合 smart原则。

我在很多的医院做了老半天，最后他们都还要取得内部的平衡效果，这些绩效一定都是会有问题的，是没有办法去达成最后的目标。所以说绩效实际上就是激励原则。

一个医院我们从投入到中间的操作过程到最后的产出，要的绩效实际上是在产出的结果，就是效益。这中间的过程，怎么样把投入有效的利用，就是所谓的效率。我们在做绩效评估的时候，实际上就是要评估我们的效率跟效益。

以上表单，左边的是最后评估的一个结果，包括每个科的收入金额是多少，门诊人数是多少，平均每年是收入是多少，这些都是说都是指的是评估的效果，结果也就是效果。

在右边的这张表实际上是评估过程面，主要讲护理人员的一个绩效品质，你的工作技能跟态度，你的自我成长，你的品德，实际上这个就是评估的事项。

绩效跟绩效评估的关系是什么？实际上我们的绩效奖金设计都是作为一个管理者的激励手段，我们在做绩效评估的时候，实际上就是评估整个过程，然后在这个过程中看看是不是能够达成我们的目标，这个东西叫做绩效评估。

所以说绩效评估指标应该符合 smart原则，smart的原则实际上有5个，但是这里面最重要的是你的目标一定是要可衡量的，可衡量的不一定是量化的。可衡量的是说我能够至少可以考核的到。服务态度能不能衡量？是可衡量的，只是不能够量化，但是服务态度他可以用打分的方式来去衡量。再来就是跟你合理性挂钩，也就是说你的目标值一定是要可行性的。被评估的指标应该是要跟你的职责是有攸关性的。

讲个案例：

我之前在管理窗口服务的时候，他们的服务态度都很不好，所以常常会被抱怨。我的做法很简单，把大家的工资拿出了20%，然后来做绩效评估。那么，绩效评估怎么做？其实很简单，我用的就是所谓的实际考核，也就是设一些指标，比如你对病人会不会需要微笑，你的上班有没有化淡妆，化的好不好，你接电话的礼仪，这就是我设的指标。

然后固定一个时间，就偷偷的下去看看到底做的怎么样。我会在旁边写出几年几月几日某个人，他有什么问题，然后就跟他打分。

以后每个月我会把这20%重新分配，把它分成5个等份，所有的窗口服务人员分成优良甲乙丙，表现好的就多分。大家彼此有了竞争以后，很快两个月，大家服务态度就变好了。所以不一定每一个单位都是一定要有量化的指标，我们在做绩效的时候，可以先假设是牵涉到绩效奖金，先去分绩效单元跟非绩效单元，非绩效单元实际上他每个月的薪水就是固定的，然后我们再从它固定薪里面再去抽取一部分拿来互相比较。

03

什么是绩效管理？

首先我们一定要确定医院的总体的目标，医院的总体目标是怎么来的，一定是先从战略开始过来，所以说你要经过很多的外在内外在环境分析，然后去制定你的战略，通过战略分析，变成战略选择，再转化成你的目标，根据你的目标去定你要达成目标的一个行动方案。

这些行动方案可以转化成你的年度的经营规划。行动方案实际上就是我们的人财物的一个投入，所以你的预算自然而然就定出来了你的行动方案实际上就会转到你所对应的部门职能，根据这个部门职能去对应KPI。同时因为每个部门都被分解到目标制定的行动方案，财务的KPI跟非财务的KPI也就制定出来了。

制定出来以后，哪些是属于可以拿到工作绩效的，就拿到工作绩效去量化，哪些是属于运营面的，属于财务类的KPI，我们就可以去做财务面的一个运营绩效，剩下的再去用管理绩效来去规范。不要重复考核。

医院的层面实际上就是整理整个指标体系，每个月、每一个季度或者每一个半年度或者每年度去做，然后来去会诊这些数据，哪个科室做的好的，我们当然奖金就高，哪些科室做不好的，当然奖金就低。

所以说绩效管理如果最后落实到所谓的绩效奖金，其实站在医院的角度，应该是希望每一个部门、每一个人的奖金都能够领很高。因为领到很高，就代表了我们的医院绩效达成了。

当然，在这个过程中，实际上是要用人力资源体系来作为贯穿跟驱动的。因为我们在最后算到绩效奖金的时候，一定要算出标准薪资，要根据岗位去算基准。总结一下，我们要做绩效管理，最顶层的应该是战略管理，接下来目标管理，再下来绩效管理，然后再用人力资源体系去贯穿。

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战略管理与绩效管理工具—平衡计分卡

平衡计分卡是战略管理跟绩效管理的一个工具，实际上它是经过我们内外部环境分析后，通过战略分析，战略制定跟战略选择的过程，去确定关键成功因素与竞争要素，最后形成我们的目标。然后再把我们这些目标去把它分类成4大模块，也就是财务构面，客户构面，内部流程构面，还有学习与成长构面。

在分解的时候，我是先分解到职能科室，然后再根据每一个职能科室的管理目标，再分解到临床科室，这样会比较有逻辑性。这些目标体系分解完后，就让每一个职能科室去制定他的行动方案。临床科室也根据职能科室分解的一些目标，去制定它的行动方案。接下来就是做指标的收集，每个月定期的收集以后，再来做定期检讨跟提出改善方案。从这个过程面去把它分解成哪些是工作绩效，哪些是运营绩效，哪些是所谓的管理绩效，去计算奖金。