望复工而不得，中小房企如何从容稳军心？

文/ 梁丹

博志成咨询管理中心咨询师

2月10日是大多数企业原定的复工时间，但是基本并未复工，我们依旧继续着居家办公的工作状态。

在我们调研的40家房企中，目前最早复工时间为2月10日，这部分占比32%；至2月17日超九成房企已复工；由于当地政策限制，有一家房企2月20日复工，还有一家房企仍未复工。

房企复工方式，可以分为两类：以居家办公为主和以现场办公为主。其中，82%的企业已恢复了现场办公。疫情已经迎来拐点，各行各业全面复工以及市场复苏的节点预计会出现在3月份。

就房地产行业来讲，此次疫情的影响更为严重和深远。根据wind编制的“非典”期间市场下跌期间的行业表现，房地产行业紧随餐饮旅游之后，位于受影响程度排名最严重的第二名。

数据来源：wind

基于房地产行业的普遍判断：即使批准复工后，由于疫情所导致的严重的民工荒以及房地产上下游的供应链可能会出现的供应短缺，将造成工期较之当下房企老总的预期还要严重的滞后。

疾风知劲草，此次的疫情也让很多企业认识到了现金流的重要性，应对突发事件的经验以及应急预案的不足，会导致企业面临生存风险。

中小型房企资金面对不确定性的过程中更为脆弱；而在疫情结束无确切日期的情况下，加之互联网提供的超级便利的信息获取渠道，其中无效的、煽动焦虑的信息伴随着有效信息被传播，被放大，难免火上浇油，引起公司整体层面上的焦虑和慌乱。若不得良好控制，则容易导致现金流并未动摇企业的根本，焦虑反倒是成为打败自己、打败企业的的罪魁祸首。

因此，维持“人”的和谐，保障团队的整体信心普遍成为中小型房企当下的要务。

博志成咨询团队代表牛亮在G50人力资源负责人在线研讨会议中即提到：房企当下首先要做的是有信心，稳军心。而作为房企领导者，最先稳住的应该是自己，其次，是“军心”。

孙子兵法言：“道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不危也。”在天不时、地不利的疫情期间，“人和”应该是房企最应该把控住的点。而此时，企业文化应发挥其作用，作为留人的关键因素，同时，当下也是企业文化塑造和明确的关键机会。毕竟，锦上添花不及雪中送炭。

结合此点思考，针对此时应该进行的“稳军心”的主要工作，有以下三个关键点需要注意：

在企业现金流尚可的情况下
尽量平稳薪酬，以稳定的薪酬稳团队，稳军心

在当前疫情的情况下，员工大多远程居家办公；部分企业基于假期延长的情况，选择半薪或者其它的方式降薪。但是建议此时中小房企在现金流可支持的情况下最好不要有此动作：

其一，从政策上来讲，当前薪酬发放本来就很敏感；于法而言，大多数城市基本采取居家办公正常支付工资的方法；例如：北京人社局明确，疫情防控期间，对企业要求职工通过网络、电话等灵活方式在家上班的，按照正常工作期间的工资收入支付工资。

其二，疫情当下，以“法”作为企业员工管理和员工去留的最底线的时候，员工与企业之间的“情”与塑造的企业文化将会受到很大程度上的伤害，也将员工推到了企业的对立面上；此种的伤害不会因疫情过去而消化掉，反而会在日后引起更加深远的负面影响；此种行为无异于将自己的企业文化塑造成“以利相交”的文化氛围：而这种关系基本是不稳定的，利聚而来,利尽而散，为企业的人才的培养、人才保留和管理埋下不好的伏笔，同时，也让企业一直以来费劲心力打造的企业文化毁于一旦；

其三，降薪或者其它调薪方式，首先不一定在现金流上实现多大程度上的节流，反而容易造成团队的恐慌，放大该行为员工对于企业现状的负面猜想，导致对于企业未来发展的不确定和无信心，造成团队离心，不利于非常时期的团队凝聚。

因此，在这个敏感的阶段，薪酬不宜大动，如真有不可避免的现金流情况，需要共渡难关，建议同员工进行深度沟通和交流，明确当前公司情况及面临的压力和问题，尽力保留核心骨干人员，共同携手渡过难关。

对线上办公时间和尺度进行调整
搜索和建立线上工作的节奏和管控模式

线上办公当前面临着一个很尴尬的困境：

企业层面，领导深觉对员工的管理能力被弱化；员工的工作效率也没办法尽如人意。

员工角度，感觉在家办公比在公司办公要让人疲惫得多。首先，在公司办公，8个小时的时间都是放给工作的，下班还有个爽点和休息时间，精力可以支持；在家办公后，首先，工作效率上确实难以保证，需要同时关注工作和家庭，如果家里有个熊孩子则更是让人头痛欲裂；其次，因为公司对员工时间和工作效率的把控能力变弱，导致公司和员工之间形成了一道沟通上的鸿沟，员工变成了24小时待命制，可能半夜做梦都是领导在布置任务。

企业和员工个人，突然都有了复工的热切渴望。

首先，这不是企业的问题，同时，也不是员工的问题。因为，在过去二十几年的发展过程中，绝大部分公司并没有远程办公的传统，地产公司更是。

线上远程办公的体制和机制缺乏，在疫情强行将所有人关进家门之后，原有的、较为成熟的线下沟通和面对面协同工作体系被打破，企业和员工瞬间变得手忙脚乱。

建议企业首先形成几条固有的在家办公和线上沟通的标准制度，并在不断磨合和完善的基础之上，进行优化和调整：

• 形成固定的上下班时间和线上会议时间，尽量将通知和工作安排在线上会议时间期间交代清楚；

• 参考值班制度，初步明确当日在下班时间后紧急待命（值班）的人员，如有紧急工作可由当天值班人员完成，其它员工要求工作时间待命，而值班人员则要求24小时待命，防止关键时刻找不到合适的人完成工作的情况；

• 尽量将要完成工作成果的要求、截止时间以及负责人员明确化，其余时间由在家办公人员自行安排，负责人员对工作的截止时间和工作成果负责；

• 强化人员的培训。明确培训时间，明确参与人员，确保员工在家既可根据自己的情况主动进行知识汲取，也有企业进行的全员的被动的知识和技能供给；同时，应跟进员工的学习情况，比如通过考核、考试，答卷等方式，考核员工的学习成果，充分利用好员工在家的时间；

• 做好员工心理防护，启动合理的远程办公考核机制，对员工的在家办公的成果进行考核和监管。

当然，以上为针对远程办公体系的初步思考，如有补充或者纠正则十分欢迎。

通过增加线上沟通交流
在隔离的情况下，增强团队凝聚力和文化认同

线上交流不一定非要是正式开会，也可以采用非正式的沟通：包括组织线上活动等方式，缓解员工在疫情期间的心理压力，提升员工的凝聚力。

例如，2003年阿里在非典的隔离期间，就曾通过组织卡拉OK大赛等方式，让员工充分参与互动，让被疫情压抑的员工活跃起来，加深员工对于企业这是个“团队”的认识，防止企业团队人员在被隔离的情况下，对企业的认可度和凝聚力的降低，让线上沟通的团队也能活跃起来。

总体来说，危机期间，情势总是会瞬息万变；各家企业的积累和情况不同，自然要采取不同的应对方式。但万变不离其宗，中小房企的核心工作依然是：积累、蓄势，活下去，等待黎明，撑过黎明前的至暗，才能走向下一个巅峰。