谁更适合做供应链计划主管？| 案例
Y公司近几年发展迅速，负责生产计划和物料管控的供应链计划部门，从1人增加到了6人，公司决定从6人中选出1人作为计划部门的主管人员。6人中有3位有意向竞聘该岗位，分别用A、B、C三位员工。三位员工分别代表不同风格和特点，具体如下：
A员工，是现在公司计划部门中来的时间最早，待的时间最长的，最早从其它行业进入Y公司，之前所干的岗位和计划无关，但是在Y公司从零开始，已经有近4年，曾经一个人单挑生产计划和物料管控工作，对公司实际业务情况和人员情况最为熟悉，与其它部门的配合也较为顺畅。A自己也一直视晋级主管为自己的目标，但是中途公司认为专业能力不足一直没有得到过正式机会。
B员工，来Y公司时间较A相当，但之前在其它岗位工作，职位做到了主管级2年前因为供应链计划部门缺少人员，B性格外向，乐于沟通，综合考虑将其调岗到目前部门，调岗之前公司有意将其作为供应链计划部门主管角色培养的。但是B中途因为生小孩耽误，加上对供应链计划部门的岗位专业经验不足，未有大的施展空间，也一直没有得到正式的胜任机会。
C员工，来Y公司时间最短不足1年，但C之前曾经在2家大型的外资企业做过专业的供应链计划工作，学习到一套较为完整系统的知识，到Y公司后发现大有自己施展拳脚的空间。C在物料管理工作上施展出自己较为擅长的数学统计学天赋，在多个项目领域展现出自己的专业擅长，除了物料管控以外对于生产排产也有个人独到的理解。之前在前2家工作单位也一直目标是希望做到管理层，并且有意识的学习了很多管理方面的经验和技能，苦于没有实践平台。之前加入Y公司的目标就是因为这里确实一个管理者，C认为自己有很好的机会。
问题：
1、如果你来选择愿意让谁来出任这个管理职位？为什么？
2、A\B\C三位中的只有1人胜出，请问剩下的两人位置和岗位应该如何合理安放？
3、你认为供应链相关的人才选择最重要的是什么？
文 / 022 梁泽勇
人的一生之中最难的莫过于“选择”！
——若飞
正如采购与供应链专栏编辑014所言，今天讨论的这个案例是一个很好的实战问题，仁者见仁，智者见智，永远没有标准答案。案例中A、B、C三人中，选择了任何一个人，也就同时可能丧失其他两位的被选择权，都存可能结果不同，影响不同的机会成本。因此讨论本身只是不同思想的碰撞，并无本质上的对错。
在选择愿意让A来出任计划主管的认为，A在公司服务时间最长，说明已经充分认同和融合了企业文化。人头熟，在本来对这个岗位要求较多沟通的基础上，已经较长时间与各相关的业务部门和人员进行了全范围的熟悉和默契合作，对于开展管理工作具有较好的人脉支持。业务上面因为全面接触了整个业务链条，并且伴随业务的调整变化一路走过，算是历经风雨。虽然在专业技能上面有所欠缺，但不应该以单一的一个点来放弃给他一次提拔的机会。在选择A出任主管的同时，B的建议安放为做生产计划，性格外向，有亲和力，服务时间久，放在内部生产计划沟通位置比较合适，业务能力可以提高。C的建议安放为材料计划，虽然不是职场新人，但是是公司新人，有想法有能力，需要在公司积累一下，包括公司内部的文化适应性上，同时可以充分通过该岗位发挥其在专业技能领域的优势！
在选择愿意让B来出任计划主管的认为，B的特点在于亲和力强，而对于计划部门的担当了一个公司的“神经中枢”环节，重要性非同一般。这个岗位最大的特点就是上传下达，接收来自市场、研发等需求部门的各种信息，经过加工分析整理，转换为对应产品生产计划、物料需求计划、库存管理计划等等。信息的传递中需要不断的上下关联沟通，协调各方资源，显然在这些方面拥有更强的优势地位。同时B本身也具有一定的人员管理经验，曾经做过其它部门的管理者，在人员管理方面可以借鉴之前的成功经验。虽然在专业技能上有所不足，但是作为一个管理者，应该做一个T型人才而不是I型人才，把专业的事儿交给专业的人，而管理者应该把思路和经历放到人和团队上。对于A、C两位的安放问题，A继续放在生产计划上面未尝不可，先以不便应对万变，后期再根据合适情况调整。C可以考虑其向专业技能方向继续发展，走专业发展之路，让其岗位发挥自身价值，拿到适合的薪水。
在选择愿意让C来出任计划主管的认为，作为一个中基层的管理人员，需要具备较强的专业技能是必备的，不然很难抓住管理的重点，从发展潜力来看，C的出任可能在较短的时间内能够更加充分发挥其专业领域的技能，思维活跃，不拘力于现状，可能呈现出较好的创新能力。虽然C也没有专业的管理技能，在统筹、数据管理上较强的能力，具备较强的大局观。对于A、B两人的安放确实是一大难事儿，按照C的特点可能会藐视A、B的专业技能不足，弃而不用，这样一来人员的波动风险就会很高。当然此时的C如能放下身段，看到A、B的优势之处，充分发挥其特点，专业技能上辅以补足，可能会成为三赢的结果。
当然对于整个公司层面而言，A、B、C三位同学都有各自的优势和亮点，也有分别不足和短板。暂时只有一个主管的位置可供选择，也许无论怎么选择都会有不满意，但是相比较而言，选择合适的人员，放在合适的位置，创造出每个人的价值是共赢的结果。正如大多数的采购与供应链专栏编辑所言，给予每个人合适的发展方向，得到公平应有的价值定位，对于企业而言给予双通道的职业发展体系，让专业发展通道者和管理发展通道者均能实现自己应有的价值和薪资待遇，那么或者对于三人谁出任这个管理职位并不那么重要，重要的是共同实现团队价值和团队目标，有道是众人拾柴火焰高。
专家点评：
对于供应链人才选择方面，柳荣老师的专家观点认为依据公司竞争战略逐层分解到计划主管的岗位当前以及未来的职责描述、技能需求维度雷达图，然后用3个人的维度雷达图与公司需求对标，选择重合度最大的一位。文章整理编辑尝试通过柳老师的雷达图进行了实例验证，我们先假定公司重视管理者需要具备：专业技能、有效沟通、计划实施、授权指导、培训员工、绩效管理等6大基本能力，做出公司对6大基本技能的期望和A、B、C三位所处的不同分值范围，得出如下雷达图：
正如柳老师的观点，雷达图是一个很好用的工具，在此方面应用有两个明显好处：
第一，满足企业竞争战略需求，每个企业可以根据自己的不同特点设置相应的雷达维度和期望分值。
第二，通过对每个候选者的各项维度打分，可以快速明确得出候选人自我绩效改善与技能提升方向。
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