产品经理的专业性

二爷曾说过，产品经理行走江湖不看招式也不看颜值，产品，才应该是他唯一的名片。上篇文章说到专业人才，今天顺便整理一下产品经理的专业性，主要内容来自我学习二爷专栏的笔记，总结为以下几个方面。

Ⅰ、产品规划

前几天领导正好让我们做一个产品规划，我按照惯性思维直接列出了产品的功能发布计划，后来我仔细想了想，产品规划不应该和功能发布计划直接画等号。

现在这种由若干项目的简述和预计发布计划构成的方式，相当于跳过了为什么和怎么做，直接描述做什么和什么时候做。但是实际上执行怎样呢？我自己总结有两个典型问题。其一，完成往往会拖延，这使得产品经理的交付承诺受到很大的质疑和挑战；其二，对于团队而言，仅仅是冷冰冰的任务和截止日期，感受不到激动人心的鼓舞。

细想下，产品规划的来源应该是公司的产品愿景，遵照这个愿景，对应到不同的产品线，应该分为几个阶段，每个阶段的成功标准是什么，每个阶段的逻辑关系是什么，然后才是每个阶段具体做什么，以及怎么做。

产品规划的作用在于为具体的项目实施确定路线图和方案，在什么阶段完成什么内容。我之前的教训是：V1.0、V2.0、V3.0过渡的节奏感太差，或者V1.0直接规划了V3.0的实现，导致的结果就是资源永远不够用。什么样的团队、什么样的人决定了你的产品在某个阶段能做成什么样，所以需要产品经理好好地去评估资源需求。一旦评估后确定下来，需要的就是“盯任务”，这也是一个煎熬的过程，需要产品经理有足够的项目管理经验。

一句话汇总：产品规划不是任务清单和列表，规划时严谨、周全，执行时坚决、快速改进。

Ⅱ、产品需求

在平时做产品的过程中，产品经理会从各个地方收集到大量的需求，也会产生许多关于产品的新想法。

在面对这些琳琅满目的需求时，我们需要一个套路，对需求进行快速地分析和决策。我现在常用的是二爷推荐的一种方法，就是反复问：“用什么方法，解决谁的，什么问题。”

三个问题的思考顺序是：“谁的”、“什么问题”、最后才是“用什么方法”。“谁的”是定位到利益相关方，论证他们的痛点问题到底是不是存在，利益相关方包括投资人角度、外部客户角度、内部客户角度、供应商角度等。

“什么问题”需要定义清楚要解决什么问题，可以用“5问法”来深入思考问题背后的问题，想清楚要解决的用户场景，并定义清楚功能的成功指标是什么。

“用什么方法”是解决方案，如何开启这个功能，功能的流程图、逻辑链条是什么样的，有些情况下这个功能可能无法达到预期效果时替代的方案是什么等。

产品需求是产品经理行走江湖的根本，很多时候领导的一个灵感和想法做不做？外部客户和内部客户对产品使用重点的方式权衡，以及各种功能细节的推理和演练，都在考验着我们。

需求分析阶段，是最容易出问题的阶段，我所经历的开发项目，至少85%以上的问题都是前期在此环节出现了各种含混性导致了后期的错误。所以现在我一般给需求多些思考时间，需求的输入是否完整，需求的过程大家是否理解一致，以及需求实现的方式是不是足够明确。

一句话汇总：在需求阶段，多做少说，死磕自己少磕别人。

Ⅲ、需求评审

当我们谈论需求评审时，第一反应会觉得它只是一个环节，可能包括一次会议，几封邮件。但我们不能局限在一个流程切片的角度去理解和讨论它，需求评审串起了前期的需求收集和分析，不同利益相关方的博弈，以及后续项目落地实施的计划管理等各个方面，评审会议本身只是露出水面的一角，想让评审更有效，事前和事后都要做不少工作。

有些人习惯边开会边定需求，希望通过头脑风暴来获得需求评审最终的结论，但事实证明这种方式效果不好。理由也很容易想到，头脑风暴适合前期创意的提炼，不适合需求的定论。

在此阶段，个人认为最好的工具是“清单”。首先明确需求评审的受众，如果涉及到不同部门，不要落下谁，比如领导层、客户层和完成需求的开发师们是两个不同的受众群体。其次，是向不同的受众说明白两件事。

第一件事是详细叙述自己对需求的理解和分析，讲清楚需求的背景和来龙去脉；第二件事是交代具体的解决方案，也就是让不同的人理解自己将要制造一个什么东西，长成什么样子，怎样运转，有哪些特性。

需求评审和设计评审一样，如果没有一个负责任的群体去做这件事，往往做不好，现实中有走过场的趋势。所以，这本质上是产品经理的事情，我们需要在需求评审前就把工作做到位，比如和不同的部门低下反复沟通，和开发人员沟通实现的逻辑和方式。不要等到在需求评审会上再提出，如果团队中其他人是第一次听到你的需求分析以及实现逻辑，他们也需要消化时间，在需求评审会中临时要他们做决定，也不是一个很好的方式。

一句话汇总：需求评审应是凯旋的钟声，而不是冲锋的号角。

Ⅳ、需求变更

行业里经常流传着产品和开发的“战争”，产品经理被开发打了，杀一个开发祭天等等。

需求变更或许是最容易引起产品和开发之间争议的一项内容，用户说“需要一匹更快的马”，其深层需求也许是想更快地到达目的地。对于产品经理来讲，挖掘“一匹更快的马”背后真实的用户动机是最重要的基本功，不要停留在用户自己提出的所谓需求上，这些需求只是真正需求的一个线索。

有句关于产品需求挖掘的名言叫作“用户不需要 1/4 英寸的钻头，他需要的是1/4 英寸的洞。”这句话后来又被继续演绎成更多版本，比如“用户需要的也不是 1/4 英寸的洞，而是在墙上挂一幅画”，甚至是“用户不是需要画，他需要房间的格调”等等。这些听起来像抬杠的演绎，其实就是不断探索和挖掘真正需求的过程。

为了避免需求频繁变更，推荐在工作中用“5 问法”，所谓“5 问法”，就是针对一个问题，连续以“为什么”来自问，连问5次，从而追究其根本原因，找到用户背后真正的动机。

虽然有时候我们的思考过程足够完善，但市场和产品的变化有时候会超出我们的认知。阿里巴巴的价值观之一是“拥抱变化”，说的就是面对变化要积极地响应，如果整个团队抗拒需求变更，甚至建立流程对抗需求变更，久而久之对需求就会越来越不敏感。

一句话汇总：用自己的态度感染别人，先做好自己该做的事情，同时不排斥变化，在不确定性的世界里积极前行。

Ⅴ、综合素养

产品经理最重要的事情是带领团队，在高效的时间内推出满足用户需求的产品。从这个定义出发，我们可以知道产品经理核心的四个技能树是什么。

其一，是带领团队，要具有带领和鼓舞团队的能力。团队里有各种职能的同事，每个人的个性不同，复杂的系统各职能间的配合要求高，管理、统筹、沟通、影响力，这些都需要产品经理付出足够的努力才能做好。

其二，提供满足用户需求的产品。通过市场调查、用户调研等，从用户不经意的小抱怨中找到改进的机会，把这些用户需求转化成切实可行的产品功能，让不同用户的体验更好。

其三，是高效执行。产品规划、需求分析和评审、意想不到的需求变更、截止日期前的供货等，这些都考验着产品经理及其团队的执行力。怎么把想法变成实际产品，怎么让计划变成行动，需要产品经理一件件事情去高效执行。

其四，需要有长远的规划能力。对行业趋势、竞争对手的发展策略、自己负责的产品线规划，产品经理需要有自己的想法。当然仅仅有想法并不够，需要将想法通过数据分析转化为可执行的步骤，并于竞争对手区分开。

当然，产品经理的综合素养表里还有很多条目，比如：能不能直面不舒服的对话，包括对别人的工作方式提出批评、建议，直面和同事的隔阂等等，直击问题要点，让对话透明化。

一句话汇总：产品经理主要是通过其他人来实现自己的想法，和优秀的人或者和你最不一样的人建立信任，与他们合作，也许是我们最重要的工作素养之一。