成功的创新不是因为模式，而是来自于优秀的组织

一个能够不断创新的企业，也必将拥有更旺盛的生命力。但是许多企业的创新落实下来之后并不让人满意，和理想状态还有一段距离，这是因为许多的创新动作缺失了“用户基础”，在起始方向上有了一定的偏颇。这就要求企业要在内部构建出正确发育创新的土壤。

最近，一项麦肯锡调查显示，有84%的全球高管认为，创新对企业成长策略极其重要，但有94%的受访者并不满意他们的创新绩效；并且大部分人也同意，绝大多数的创新效果远不及理想状态。

究其原因，其实很简单，你所谓的创新缺少“用户目标达成理论”，也就说员工和组织都必须想用户之所想，急用户之所急。

一

大声对用户说：“我懂你！”

创新不是碰运气。成功的创新绝非单纯的源于了解客户特质、开发花哨的新功能、追赶时髦，或是模仿竞争对手。

想让成功的创新变得可预测，我们要了解其中根本的因果机制，即在特定的情境中用户想要获得的进步，这正是用户目标达成理论的关键所在。

组织需要致力于培养员工精准获取“用户目标”的能力，让他们拥有大声对用户说“我们懂你”的勇气。

1.重新界定用户目标

我们可以从“进步”“情境”“功能、社会及情感层面的复杂性”三方面来理解用户目标。需要注意的是，本文中的“用户目标”泛指各种用户想要解决的任务。

用户其实不是购买产品或服务，而是为了让自己的生活有所进步，因此才把这些产品或服务拉入生活中，我们将这个进步称为“用户目标”，也就是说，用户为了完成某项任务而“雇佣”了这些产品或服务。

进步，朝愿望前进

我们把“用户目标”界定为某人在特定情境中想要获得的进步，这是了解用户为何挑选这一产品的关键。之所以用“进步”这个词，是因为它代表朝着某个目标或愿望前进。

值得注意的是，用户目标并不一定是因为“有任务”才出现，我们完成任务过程中连带出现的困难也是进步形式之一。

情境，寻找特定脉络

用户目标的界定必定和特定的脉络有关，这样企业才能找到成功的方案，情境正是用户目标的根本所在。根据经验，管理者常常忽略情境，他们追求创新时，往往只依循产品属性、用户特质、趋势、竞争反应等原则。并不是说这些原则不好或有误，而是它们不够多，无法用来预测用户的行为。

所以，在界定用户目标的情境时，我们要问用户数十个重要问题，例如“你在哪里”“什么时候”等。当然，情境的概念也可以延伸到其他脉络因素，譬如人生阶段、家庭状况等。

功能、社会及情感层面的复杂性

用户目标是复杂多元的，它不只有功能性用户目标，还有社会和情感层面的用户目标。

试想，你现在正打算学习一门课程，用以提高自己某方面的能力，此时功能的用户目标很重要——“能否适合我的学习方式？”但社会与情感层面的用户目标可能对选择的影响更大——“我是否喜欢课程讲师？”兼顾这三个层面，是制定优质创新方案的关键。

2.见微知著，洞察用户目标

由于用户目标本来就是复杂且多元的，若要厘清并完全勾勒出其特质，是非常棘手的事情。

用户目标洞察（jobsinsights）就是将细节一点一点拼凑起来，它更像一个故事，而非统计资料。无论身处何种行业，我们都需要具备这种能力。为此，我们平时就要细心观察，从细节处着手，由表及里，细细挖掘。

从生活中观察。生活中尚未解决的任务是创新的“沃土”。每个人都要学会站在“上帝视角”观察自己，我们的生活会清楚地显现出自己需要什么。对我们来说很重要的事，可能对别人也同样重要。

如果你认为自己没有改变人生的真知灼见，也不必担心，观察既有的用户或潜在用户也可以学到很多，但前提是必须知道应该观察什么。

从“尚未消费”中寻觅。从那些没有使用任何产品或服务的人身上，我们也可以找到等着解决的用户目标，这就是“尚未消费”——当用户找不到满意的方案时，他们可能选择不消费，这些人身上一般蕴含着创新的机会。

找出暂时的变通做法。身为创新者，当我们看到用户为了解决生活上的难题而采用替代法，或是使用暂时的变通做法时，这表示我们发现了潜在用户。此时，我们需要沉浸在用户所烦恼的情境中，找到从根本上解决问题的方法，这有可能就是一个创新商机。

关注你不想做的事。你不想做的事，可能和你想做的事情一样多，我们把自己不想做的事情称为“负面用户目标”。我们要找到它，想办法“干掉”它，这往往就能带来最佳的创新机遇。

找到产品不同寻常的用法。仔细研究用户是如何使用产品的，往往有意想不到的结果。我们能借此在用户目标方面得出重要的结论，尤其是在用法很不寻常、出人意料的时候。

需要注意的是，用户目标达成理论的焦点不是放在“谁”做了某件事或做了“什么”，而是着眼于“为什么”。同时，为了抓住机遇，我们必须在创新以前，先观察这个用户目标的背景情况，以了解它的情景脉络。

3.基于情境，构建用户故事

当拥有在众多生活场景中挖掘用户目标的能力后，我们会发现其背后都有情感层面和社会层面的拉扯力量。勾勒出这些拉扯用户的力量，从而达到用户目标，是每一个创新者必须具备的能力；也是组织需要培养员工的能力之一。

想要拥有这种能力，我们可以借用描绘故事的方法将各种故事情节组合起来，借此完整地了解用户目标，这些故事情节详细地描述了用户的情境、烦恼时刻、不完美的体验、感受到的挫败等。

“大雇佣”：用户实际购买产品时

“小雇佣”：用户实际使用产品时

须知唯有连续不断的“小雇佣”，才能验证用户目标。

“大雇佣”和“小雇佣”

在推出服务前，爱彼迎对房东和房客仔细确认，并构建出45个不同的情感时刻，涵盖了大家使用爱彼迎的众多用户目标。

访客第一个“小雇佣”时刻，也就是他们刚抵达投宿地时，在故事中这是一个重要的时刻。他们受到了怎样的迎接？根据网站描述，他们需要找个轻松悠闲的地点，这样的气氛被营造出来了吗？房东是否会让房客满意……

诸如此类的经历都必须符合房客当初选择爱彼迎所想象的用户目标。爱彼迎自创立以来，不断修改及调查故事情节，这些情景正反映了“大雇佣”和“小雇佣”的种种拉扯。

通过爱彼迎的案例，我们可以了解这些拉扯力量和情境对用户的影响。用户烦恼的时刻、不断地取舍、不完美的体验、生活中的不满……这些都是我们应该寻找的情境。

4.手握“解码器”，形成创新指南

充分了解用户想要完成的任务后，下一步就是设计出完美的方案。用户目标是复杂多元的，但深入了解它就像握住解码器一样，我们可以破解其复杂性，解析其规范。

“用户目标”是从用户的观点，去看用户遇到的烦恼、他们想要获得进步的情境；“用户目标规范”则是从创新者角度出发，新项目/产品应该如何设计、开发和提供，才能帮助用户达到想要完成的任务。

所以说，“用户目标规范”是一套蓝图，它能够把用户目标的丰富性与复杂性全部转化成一套可行的创新指南。当我们能完美地完成用户想要完成的任务，久而久之，企业的品牌就会变成目标品牌。用户就会把它和完美解决重要的任务自动联系起来。

二

对员工说：“一切以用户目标为核心！”

成功创新的关键在于打造并提供一套对应“用户目标规范”的体验。

1.优化组织的“潜意识”

当组织试图把资源转换成价值时，这个过程中的一切都与流程有关。事实上，很多组织都是按照功能、商业部门或地域来划分部门结构，但顺利实现增长的企业大多以用户为核心来改善组织结构。

它们的竞争优势来自组织的独特流程，即整合各部门资源以达成用户想要完成的任务。当流程呼应用户目标时，“复杂”“麻烦”都是企业的，而用户得到了正面的体验，获得了重要的进步。

亚马逊的独特流程

从一开始，亚马逊就专心锁定三个用户目标——多元化的商品、低价、迅速到货，并为此设计了一系列流程。这些流程包括测评及追踪亚马逊达成这三个目标所耗时间，最终目标是圆满完成用户的任务。正如其资深国际零售副总迭戈·皮亚森蒂尼所言：“我们总是从用户角度出发，观察用户在乎的每一个指标。”

在亚马逊的每一个商品网页上，用户都能看到类似这样的句子：“在2小时32分钟内下单，周二前就能收到该产品。”为了做到这一点，亚马逊设计了数百个流程。当用户点击“结账”时，就会触发一连串流程，这个流程会一路延伸到捡货配送中心或卖家；接着，亚马逊会追踪及评测到货过程是否符合承诺。

流程的运作就像是组织的“潜意识”，每天管理着数千种分散的活动、决策和互动，在组织远离用户目标时有策略地前进。同时，流程设计得适宜，便可以兼顾效率和弹性。用户目标是没有弹性的，但我们的达成方式却在不断演进。

随着时间的推移，我们设计的流程必须与时俱进。一旦我们加深了对用户想要完成任务的了解，就应该及时修改方向；否则，就可能本末倒置，为了配合流程而更改界定好的用户目标

2.提高警惕 避免踏入“数据”陷阱

即使是卓越的企业，也可能会偏离用户目标，而专注于自己的任务。

这种情况之所以发生，是因为这些企业产生了三大数据层面的谬误——主动数据与被动数据之比谬误、表面增长谬误、数据确认谬误。

三大数据层面的谬误

主动数据与被动数据之比谬误

企业不再关注与用户目标复杂性相关的数据（被动数据），而是开始制造与运营相关的数据（主动数据）。虽然，从表面上看主动数据客观且严谨，但实际上它通常以产品和用户特色为核心，而非用户目标。

表面增长谬误

为了培养用户关系，企业投入了大量资金，此后企业就开始把焦点放在销售更多产品给既有用户上，或是为用户提供多元化的用户目标以追求增长，我们称之为“表面增长”。此时，企业并没有专心把核心用户目标做得更好。

数据确认谬误

数据有个讨厌的特质，它会帮我们自圆其说，支持我们想要相信的观点。所谓当局者迷，我们通常不会发现这一点，也不会故意这样做，这是人类大脑的先天缺陷。

心理学家解释，大脑存在矛盾的概念或想法时，这种“认知失调”会使我们产生压力，感到焦虑，我们会想办法去减轻或避免这些压力，从而无意识地制造出呼应既有商业模式的数据。

这一切都说明数据不是现象，其主要功能是代表现象去模仿现实状况，我们并不能从某套理想的数据中得到与用户相关的完美结论。所以，针对某个议题，我们要投入时间决定应搜集什么资料，以及应搜集和要忽略的数据各属哪些方面。

3.将用户目标植入组织“骨髓”

让员工了解为用户完成何种重要任务，这可以成为凝聚全体员工，让他们朝着共同目标迈进的口号，同时它也是企业持续创新的指南。用户目标导向的组织可以获得以下四种明确的益处。

用户目标导向

企业可采用分布式决策，而且目标明确。全体员工都可以做用户目标导向的决策，自主创新。

企业可以把资源用在最重要的事情上，并将其从不重要的事情中释放出来。

激励员工，统一企业文化，以员工最在乎的事为出发点。

可以衡量最重要的因素，也就是用户进步、员工所做的贡献以及动机。

领导者必须依赖各级员工在日常决策中做出正确的选择，这些选择决定了公司的实际策略。全体员工一起朝着共同目标迈进，这就是企业文化的基础。

如果他们都把焦点放在用户目标上，企业文化就会强化该用户目标，从而使产品和用户目标紧密相连。如果企业文化是以用户目标为核心的，员工自然会去做自己该做的事。

这样，组织可以进行“自我管理”，管理者不需要强制执行规范，员工都明白组织的意图。（培训杂志）

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