让2000名干部重回一线，华为是怎么做的？
4年前，华为2000个干部奔赴全球各地做技术深耕前的誓师大会。 在场的2000个华为人，全部是高级专家和高级干部，这群年薪百万的干部即将要做的是：放弃稳定的生活，远离熟悉的家乡，重回一线。
▲ 华为2000位高级干部誓师大会现场
在众人的震撼和不解中，人们纷纷好奇，华为究竟用了一种怎样的干部管理手段，能让这样一群干部带着如此强大的信念重回一线？
01 作为管理者，都深知一个道理，那就是：牵牛要牵牛鼻子，干部对于组织来说，就是牛鼻子。但是在“牵牛鼻子”的过程中，总是会遇到一系列让人特别头疼的问题。 比如：
一起创业的干部能“打天下”，却不能“守天下”；企业快速扩张，员工招了很多，但是能用的干部却没几个；干部存在严重的个人英雄主义，居功自傲或者官威严重；公司没有严格合理的干部选拔标准，做不到选贤与能；……
这些问题，10多年前的华为也都曾经历过。 那时候，华为刚创立不久，像很多企业一样，业务第一，谁能把东西卖出去，为公司挣钱谁就是英雄，杯酒论英雄，野蛮生长。没成想，当时忠诚勇猛的猎狗，最后变成了恶狼。 伴随着华为业务的发展，原来的一套野蛮打法已经适应不了市场的变化，但是原来那批靠喝酒吃肉冲上来的干部，却拥兵自重，占山为王。 华为在这件事上处理的很果断，于是就有了1996年著名的市场部大辞职事件，所有现场干部全部一手递交辞职报告，一手递交述职报告。
明确传达两点信息：一是干部能上能下；二是老板的权威不容挑战。 面对这次人事动荡，任正非很清醒的知道：如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。 后续，华为在不断的尝试和试错中，进行了干部管理的变革，明确干部的标准，确定干部的位置，敢于向权力开刀，从个人英雄主义走向团队管理模式，并且华为不断优化干部管理、干部发展、干部活力等问题，同时引入一系列干部管理工具如：TSP，MFP，BLM，PBC等。值此，华为形成了较为完善的干部管理体系。 但是仅止于此还不够，2018年，华为又对干部管理体系进行了“重构”，成立了总干干部，将管人的权力从人力资源部拿出来，专门管理干部。
华为的干部管理体系不是一成不变的，而是一直根据公司的发展进行不断的调整，很多公司在干部管理过程中遇到的问题，华为也是。不同的是，华为能够因时因事的做出调整，而这也是华为干部管理体系的生命力所在。 02 华为的干部体系虽然在不断的优化调整中，但是有一个核心是始终坚持的，那就是权力（含利益）分配方面，细化来说，体现在角色定位、干部标准、干部培养等方面。 第一：角色定位—独具特色的“三权分立”模式 华为的干部任命坚持三权分立的方式，分别是建议权/建议否决权、评议权/审核权和否决权/弹劾权分立运作，具体分为：
① 行政管理团队（AT）掌握建议权，对应的矩阵管理组织掌握建议否决权；② 华为大学、专业委员会以及人力资源管理部、干部部等组织掌握评议权；③ 党委组织掌握否决权和弹劾权。
以华为国内市场部某代表处代表的任命为例，下图为从推荐到完成任命的全流程：
第二：干部标准—四个标准和干部四力 人才是华为最大的资源，因为华为在人才选拔中也有一套自己的标准，具体就是： 1. 核心价值观是基础华为的核心价值观主要是四个内容：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，坚持自我批判。通过关键事件，来对价值观进行判断。 2. 品德与作风是底线品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报，党委则会为举报者保密。
3. 绩效是必要条件和分水岭华为也是赛马文化，华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部。并且在华为，管理岗上的干部，谁也不能保证永远待在管理岗。一旦你干得不好，你就会被淘汰。 两年前，华为发布了《任总关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》，实行干部10%的末位淘汰制。把没有全局观的干部、不肯走出办公室去一线的干部、脸朝领导屁股朝客户的干部全部砍掉。 4. 能力是关键成功因素华为的领导力模型包括3个方面内容，有3大核心模块：第一块是建立客户的能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人的能力。 在此基础上，华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。
与此同时，华为在用人上坚持小步快跑，不求全责备、用人所长的原则，优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，并且建立一个后备干部资源池。
任总永远让大家处于紧张状态，不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事。 第三：干部培养—干部梯队建设 华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。 干部70%的能力通过实践而来。华为鼓励通过项目制工作、跨部门工作、轮岗等积累实践经验。干部20%的能力通过辅导反馈而来。包括导师或教练反馈；担任兼职讲师以及360°反馈，批评与自我批评等途径。10%的能力是通过课堂培训而来。也就是华为著名的7-2-1模型。 并且，为了保持干部梯队的活力，干部采取轮换制，各个部门都要轮换，将跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。 而对于那些综合绩效差或者关键性指标差的干部，采取末位淘汰制。首次述职未通过者黄牌警告，给予降薪处理，两次综合绩效或者关键绩效差的话，要红牌警告并做降薪处理，述职仍未通过就要做降职处理了。
组织活力和人员活力是任何组织都需要面对和优化的问题。正如任正非所说：华为的干部不是终身制，公司不会迁就包含本人在内的任何人，末位淘汰是日常绩效考核工作体系，烧不死的鸟都是凤凰。干部作为火车头，干部的活力更是重中之重。
03 针对考核选拔出来的干部，如何能让他们快速适应干部的角色，并且能在自己的岗位的上快速成长，也是华为干部管理的重点。
华为强调实战，坚持将军是打出来，没有艰苦的战斗就不会产生将军，没有实战不能发展干部。于是，华为将干部的培养分为基层历练阶段—训战结合阶段—理论收敛阶段。 1）基层历练阶段：干部要来自一线 华为目前的干部中，有三分之二的中高层都做过市场相关的工作，三分之一的的中高层干部做过的与研发相关的工作，没有基层一线的实践经验的员工是不可能被选拔为干部的。 优秀的苗子只有在基层岗位上有冒尖的表现看，证明自己的能力，得到公司的认可，才有晋升的机会。 2）训战结合阶段：新干部90天转身计划 对于新干部，为了让迅速适应角色的转变，华为有一个新干部90天转身计划，有点像“新官上任三把火”，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行审视。 并且为关键岗位新上岗的干部配置专人，实行VIP辅导，在90天内，华为新干部会被分配到一位除了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立互动关系；会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单，实施上岗1对1辅导，帮助新干部90天的华丽转身。 90天之后，新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩的会议，告诉包括HR在内的管理团队成员，在过去的三个月里你和你的团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能获得继续与新同事们共事的可能。
除此之外，所有的干部还要经历在岗实践的检验，基于岗位上的实际责任结果，验证干部对核心价值观和岗位角色的理解与践行，强化持续选拔的导向，提升干部队伍整体质量。 3）理论收敛阶段—高级管理研讨项目 经过了训战结合阶段的干部，要想成为一名真正的“将军”，还要能放能收，实现从“术”向“道”的转变。 华为为中高级的干部量身打造了“高级管理研讨项目”，旨在促进干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解和综合运用。同时在过程中在对优秀干部的轮训中发现“尖子”，形成赛马循环。 从华为的干部管理实践中，我们可以发现，先人后事，是企业经营的基本法则。而人才经营的关键是经营干部，只有经营好干部，才能真正经营好整个组织、整个企业！