用“知识管理”管理“知识人”
知识管理的核心问题是人的管理问题。知识管理和人力资源管理密切相关，只有将知识管理融入人力资源管理，才能有效发挥知识管理对企业战略的支持作用。
作者 | 彭剑锋
来源 |《战略人力资源管理：理论、实践与前沿》，中国人民大学出版社
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全文思维导图
人力资源管理经历了从人事管理、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理到知识管理的发展阶段。
早期的人事管理主要关注“事务”的管理，人力资源专业职能管理关注“人”以及“人与组织有效配置”，战略人力资源管理开启了企业人力资源管理新的时代，更加关注如何通过人力资源管理来打造企业核心竞争力。
如今，全球已进入知识经济时代，知识已成为企业最重要的战略性资源，智力资本取代金融资本成为社会进步最主要的动力，人力资源管理不仅要解决人与组织之间关系的问题，还要解决组织中知识获取、共享、应用和再创新的问题，不仅是对员工行为的管理，更是对员工智慧的有效管理，要通过实现员工和组织的知识创造来提升企业的核心竞争优势，此时战略人力资源管理进入了知识管理阶段，也可称之为智慧管理阶段。
一、知识管理的基本理论
（一）知识管理领域最重要的分类方式
学者波拉尼(Polani)和竹内(Takeuchi)从知识的共享成本角度将知识分为显性知识和隐性知识。
目前在知识管理领域，这种分类方式是最重要、为人们广泛接受的知识分类结构。
显性知识是指可以用文字、数字、图形或其他象征物清楚地表达出来，并以系统方式传达的规范化知识，如组织中存储的文档和报告等。 隐性知识是指难以用文字记录和传播，高度个体化，并难以与他人进行交流和共享的知识，主要来源于个人的经验、直觉和洞察力。
日本著名的知识管理专家野中郁次郎认为，隐性知识不仅包括个人技术或技巧等技术层面的知识，而且包括个人的价值观、理想和信念等认知层面的内容，而这一层面的内容对于组织的影响其实更为深远。
隐性知识被认为是现代企业知识管理中最有价值的战略资源，能有效地提高企业的组织绩效。
相关资料表明，20%的人类知识是显性的，80%的人类知识都是隐性的，而且这80%的隐性知识隐藏在人的头脑中，不易向他人传递和外化。
显性知识和隐性知识共同构成了人类知识体系的“冰山”。
对隐性知识的利用是知识转化和创造的基础，是实现组织创新的关键，其重要作用应受到知识管理实践者的特别重视。
（二）知识管理的基本含义
知识管理的内容，主要包括以下四个方面：个人知识组织化、隐性知识与显性知识的相互转化、知识共享平台的搭建和知识创新。
知识创新是知识管理的最高层面，也是其他三个职能的最终目标； 知识共享是知识管理的基础职能，只有员工之间积极地进行知识共享互动，才可能更好地实现知识转化和知识创新； 个人知识组织化及隐性知识与显性知识的相互转化则可能看作知识管理的过程职能，在知识共享平台上，通过有效的管理来推动个人知识组织化及隐性知识与显性知识的相互转化等，最终推动组织的知识创新。
二、基于知识管理的人力资源管理实践
知识管理的思想和理论为人力资源管理带来了新的视角和框架，丰富了人力资源管理的内容，扩大了人力资源管理的范围，人力资源部门应该在组织的知识管理中发挥重要的作用。
如前所述，知识管理包括个人知识组织化、隐性知识与显性知识的相互转化、知识共享平台的搭建以及知识创新，这些都属于人的组织行为，属于人的智力活动，因此，知识管理的核心问题是人的管理问题。
知识管理和人力资源管理密切相关，只有将知识管理融入人力资源管理，才能有效发挥知识管理对企业战略的支持作用。
(一)建立起支撑知识管理目标实现的人力资源管理战略
人力资源管理者应该及时调整以往的工作内容，建立起能够支撑知识管理目标实现的人力资源管理新战略。
人力资源管理需要改变以往传统职能服务型的工作模式，而以战略支撑、企业文化培育、人员激励和知识管理指导等工作为重点，即以有效发掘和运用隐性知识为中心任务，调整人力资源管理部门的部分职能，注重信任、共享组织氛围的建设和维护，同时注重优秀人才的引进，加强培训和激励体系的建设，使人力资源管理的各个模块能够有效地为知识管理各个环节服务。
更重要的是，人力资源管理要进一步重视发挥人的主观能动性，将企业的经营目标与员工的个人价值的实现结合在一起，满足员工的期望，让员工变得更加乐于分享和贡献，为知识管理的推行和实施创造良好的环境，并提供服务支持。
(二)人力资源部门的角色转换
知识管理与人力资源管理得到一定的融合之后，就对人力资源管理部门的工作人员提出了新的要求，人力资源部门不仅要继续完成以往的各模块工作，还需要适应新的任务导向，即要营造有利于共享、贡献、合作、信任的组织文化，并在招聘、培训、考核和激励等工作内容方面作出一定的改变。
比如，在招聘员工时，不仅要考虑员工个人的技能和经验，而且要看他是否乐于分享和合作；在组织激励方面，要加强对知识分享方面的考核和奖励，鼓励员工尤其是知识型员工主动贡献自己的知识，使这些知识可以进行转移和保留。
总之，人力资源管理部门要建立起能够为知识管理战略服务的任务导向，做好企业知识管理的服务工作。
(三)人力资源规划
人力资源规划应该根据企业的战略来制定和执行，基于知识管理的人力资源规划需求根据企业中长期的战略发展规划帮助组织领导分析、确认所需的知识资源，并且将这些资源进一步分为存在于组织内部的知识资源和存在于组织外部的知识资源，对这两种不同类型的资源采用不同的管理策略及渠道来获取。
(四)招聘与甄选
员工招聘直接影响组织知识的获取、转移和创新的效率，因为不同类型员工对知识管理的态度不同、对知识的需求不同，组织不仅要在招聘过程中通过获取不同的员工来填补技术和知识方面的缺口，而且要保证这些员工积极参与知识管理，具备分享、合作精神和创新意识等素质。
企业基于知识管理的人力资源招聘需要注意以下两个方面:
1. 考察应聘者的知识和能力是否与组织的知识需求相匹配
企业在招聘员工的过程中，首先应该考察员工的知识和能力类型是否符合企业发展的需求，既要考察显性知识，也要考察隐性知识，可通过不同的手段进行测试。
（1）考察应聘者的显性知识是否符合要求。
应聘者个人具备的显性知识因其受教育程度和工作年限的不同而不同，同时不同企业所处行业的类型、企业经营方向以及战略各有不同，因此不能泛泛地对显性知识进行考察，应该根据企业特点组织相关的考试，可采用笔试的方式，考题的设计要尽可能在涵盖所需知识的同时有所侧重。
（2）重视对应聘者隐性知识的挖掘和考察。
与显性知识相比，隐性知识往往带有很强的个人色彩，表现为个人的经验和工作思路以及诀窍等形式，故很难准确直接地对隐性知识加以测评。在招聘员工时，应着眼于组织的未来，考察招聘者的潜力，包括学习意愿和获取新知识的能力等。
因此，组织可以通过采用情景模拟或者文件框等方式来考察应聘者解决与工作有关问题的能力，情景模拟的情形越接近现实，就越容易客观地表现出应聘者的隐性知识。
2. 考察应聘者的价值观和素质特征是否与知识管理的需求相关
组织在选择人才时，要十分重视候选人的价值观和素质特征，看他是否具有学习能力、创新意识、知识分享意识、沟通技能、团队意识及开放的心态等，只有具备了这些特征，他才能为组织的知识创造作出贡献。
因为乐于分享和具有开放心态的人会将自己的知识毫无保留地贡献出来，而具有创新意识和学习能力的人会勇于创新，并在自己的工作中敢于尝试，为组织带来更多的新想法，有利于组织的知识创新。
对价值观和素质特征的考察可以采用面试、心理测试、评价中心以及背景调查等方式，尤其重视深层次地挖掘候选人“冰山”以下的性格和素质特征。
(五)绩效管理
绩效管理在知识管理中的作用主要是评估员工在工作中参与知识分享和知识创新的程度，以此作为激励的依据。通过定期评价员工的知识技能水平、学习行为、分享行为、创新行为，以及员工运用知识和技能所取得的成绩及创新成果等，鼓励员工不断学习、分享以及创新知识。
以促进知识管理为目的的绩效考核系统的设计应该充分考虑员工知识分享、创新行为的质量和效果。
因此，一方面，绩效考核应该注重对过程的考核，突破单纯以工作结果为唯一标准的考核模式，比如将知识分享行为和知识分享意愿纳入考核体系指标，对分享行为和分享意愿可分配不同的权重，行为的权重可高于意愿的权重。
不仅如此，考核的方式也应有所改变，可以采用全方位评估法，让每个人都参与进来，利用来自各方面的反馈，对分享行为进行考核。
另一方面，绩效考核过程不仅要考虑个人的工作绩效，而且要考虑个人所在团队或部门的绩效，将个人绩效纳入所属团队的整体绩效，使个人与团队形成利益共同体。只有这样，才会有效促使隐性知识所有者将其知识显性化，并帮助团队成员加以学习应用，以提高团队的整体绩效。
英国石油公司和惠普公司都成功导入了知识管理，并取得了一定成效，这些公司的经验表明，组织的人力资源部门如果制定双重晋升标准能激发组织成员参与知识共享的热情与积极性，就会对知识共享及创新产生一定的积极效应。
双重晋升标准制度的制定和颁布，可以让组织成员知道即使某一成员的本职工作做得十分出色，如果他没有为与知识共享有关的工作作出贡献，也不会获得晋升的机会。
(六)薪酬管理与激励
个体知识源进行隐性知识转移会产生大量的成本，因此个体有通过转移隐性知识获取收益的需要，在得不到奖励和补偿的情况下，个体一般不愿意将知识转移给他人或转出自己所在的团队，基于此原因，组织有必要对员工实施一定的激励。这种激励包括物质激励和精神激励。
物质激励通常体现在组织的薪酬体系设计上。为了实现知识管理的目标，组织可以设计以知识、技能为基础的薪酬制度，促使员工提高个人的知识和技能，激发员工的学习激情，提高其创新和探索的积极性，以有利于隐性知识和显性知识转化为新的隐性知识。
另外，可采取对团队的经济奖励方式，让这种经济激励与整个部门或者团队的绩效挂钩，以降低员工知识垄断的程度，鼓励员工在团队和部门之间传播和交流隐性知识，加速知识的组织化和分享。
此外，为了鼓励员工生产知识、创新知识、运用知识和分享知识，还可以采取知识产权化制度，对于某些重要的知识产权予以定价，这对于鼓励员工进行知识创新具有良好的推动作用。
除了物质激励以外，还要重视对员工的精神激励。因为员工尤其是知识型员工都有自我实现的需要，而这种内在动机正是个体隐性知识转移的重要影响因素。通过精神激励，可提高员工在知识转移和分享方面的成就感。
精神激励的方式有：授予荣誉称号，评选优秀员工，为优秀的知识型员工提供更好的晋升机会和项目参与机会，并对其进行培养。另外，组织可以通过精神激励来建立良好的人际关系，为员工提供知识分享的条件和资源支持，比如各种联谊会、交流会，甚至外出旅游等。
(七)人力资本培训与开发
知识管理涉及员工之间以及团队之间的知识转移、共享和创新，这对员工个人素质提出了更高的要求，比如，获取隐性知识的一种方式就是关注他人的行为方式，进行换位思考和反思式观察。
然而大部分员工并不具备这样的能力，只有通过培训和能力开发，才能让他们更加有效地参与知识管理。因此，要通过培训让员工获得这种能力，以提高知识转移和创新的效率，从而提高个人和组织的绩效水平。
1. 重视导师制建设
导师制对于隐性知识的转移和传播有较大的影响作用，知识转化中的社会化阶段主要是隐性知识与隐性知识之间的转移，因此，导师制的建立有利于组织内有经验的老员工或管理者为新员工提供有效的指导，使新员工避免重复以前的错误，提高生产效率和工作质量。
2. 加强岗位轮换
通过岗位轮换可以鼓励员工学习与工作相关的新知识与技能，这不仅有利于员工自身职业生涯的发展，还可以培养掌握多种技能的人才。
员工在岗位轮换过程中进行经验交流，有利于不同岗位或部门员工之间的知识分享及相互合作，提升整个组织的知识流量。
3. 技能培训与道德素质培训并重
组织的培训往往以技能培训为主要内容，比如新知识培训、岗位技能培训和管理能力培训等，这些培训对于提升员工能力和生产效率具有重要影响，然而，员工的职业道德和个人素质对于组织发展也非常重要，比如敬业精神、乐于分享以及团队合作的意识等。
组织培训的方式可包括案例研究、研讨会、讲师授课、情景模拟、多媒体教学以及e-learning等方式。
4. 做好员工的职业生涯发展规则
员工尤其是知识型员工，对于自己的职业生涯发展十分重视，知识管理专家玛汉·坦姆普（Mahan Temple）通过大量实证研究发现，对于知识型员工而言，排在前四位的激励因素依次为个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。
组织为员工做好职业生涯发展规划，一方面有利于组织绩效的提高，另一方面有利于员工自我价值的提升，高成就驱动员工更愿意分享自己的知识以满足更高层次的心理需求。另外，职业发展也有利于员工在自己的工作岗位上进行更多的创新和探索，这对于组织的知识创新具有很大的推动作用。
总之，知识的转移和创新都源于员工个人，只有让员工更好地发挥自己的潜能和提升自己的职业空间，他们作为知识管理主体才能更好地参与到组织的知识管理中去。