量子分享：市场联合会碰到什么问题？

图：网络

文：量子资讯

量子

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市场联合会碰到什么问题？

2019.6.12

前言:联合经营在红火了一段时间之后，慢慢冷了下来。联合之初的联合涨价，操作合并，派件优化，看上去都非常合理与先进。

实质上，联合之后才发现有那么多“硬伤”挡在前面。

第一:业务指标。

……每家快递公司总公司要求的增长率35%~40%，一定有二家完不成，市场上总共才那多件，指标完不成面临的处罚问题。

第二:政策产出。

……每家公司拿到的政策返点不同，利润贡献不同，多挣少分谁愿意？，最终涉及利润分配问题。

第三:操作问题。

……每家快递公司中转部不同，路由不同，包数不同，集包又不能混合。联合操作节约成本是个大问题。

第四:服务质量。

……每家快递公司派取中转时效截止不同，一但开始实际运作，就会面临四派还是五派问题。

第五:价格失衡。

……每家快递公司成本不同，导致利润最大化时发件朝最低的发件，尤其是承包区，一边倒的问题更大。

第六:委托管理。

……网点联合一般都是委托第三方，财务由各自派驻，总财务另设，懂四五家快递的管理员是个大问题。

第七:总部封杀。

……网点联合这种模式总部并不支持，尤其是会涉及垄断市场的投诉，加上总部的品牌要求，市场占有率等等都是问题。

第八:系统障碍。

……网点联合最大的障碍不是简单的取派操作系统，而是财务系统与客服系统的不同，第三方系统对这二块的作用微乎其微，客服与财务人员优化不了是个现实问题。

那么，怎么去正确联合?

很多网点搞联合，所有的实操失败点都是联合操作与联合派件上。

所有网点的联合争议因素是业务指标划拨与涨价后利润划拨。

所有的不作为都是价格不去涨和“黄牛”不打击。

归根结底的原因有三个：

1.各个快递公司的中转一派二派三派截止时间不同，导致派次时效混乱。

2.发件的路由包与分检包袋数量不同，导致人工操作分检柜与自动化设备格口难以区分路由包和发车。

3.虽然有第三方派收扫描系统，但是，质控服务标准与节点不同，导致业务员在统派过程中不能精准的同时处理，处罚激增。

除了上述三个问题之外，各大快递公司原有的管理风格与企业文化因为归属感降低，导致员工团队力量与认同感丧失，结果是，纪律涣散，人员流失。

那么，怎么联合才正确呢？

第一:先做好“自建”驿站消化铺垫。

联合的首选目的是节省派件成本，形成统派，理论上联合后派件上各家网点业务员不用重复跑动，事实上受交通工具体量与每小时跑动量限制。

最好的方法是建驿站，改派送为配送。

因为联合之后派件在驿站的存放规划已经没有障碍，反而会形成有规则的投递梯次。

在驿站建设上尽可能的去买系统“自建”驿站，原则上不建议由第三方来建设，原因很简单，除驿站包裹之外的包裹仍然需要门对门处理，而且业务员收入难以平衡，加上主导权风险难以控制，所以，建议购买系统，驿站以授权业务员建设为基础。

驿站的布局方式有三类:

1:利用联合后门店的高密度，改门店为驿站。

2:轻资产化联合其他商铺布局驿站。

3:尽可能的驿站包给现有地盘业务员带动第二商业开发。

……操作与派件不联合，只联合第三方统派。

第二:再做好总财务规则化。

总财务规划是联合信任的基础，关系到业务量的划拨，利润再分配。

原则上联合是建立在各个网点公司原有独立经营状态不变的基础上，只对联合后涨价部分生成的新利润进行平衡性划账。

既原有客户不动，价格不动，集体涨价后利润进行平均分配与股比分配。

需要业务量划拔补仓的，业务量收入方向业务量输出方支付损失利润。

……原基本盘经营不动，涨价部分进入分配划拔。

第三:最后联合市场分配化。

联合的最终目的是稳定市场，拒绝竞争。

首先应该是客户价格信息共享，按照各个网点原有市场占有率计算涨价梯次，完成联合后利润贡献值。

在每个网点明确总公司明确业务指标情况下，规划好每个网点的“淡旺季”，每个网点12个月中，业务指标几个月完成，几个月完不成，完全按利润最大化能平衡总公司处罚损失，以返点最高与涨价毛利润最高的网点为规划点，所得利润再配平。

……信息共享，做好利润把控，共同打击黄牛，控制市场。

第四:区域功能性联合。

网点联合本质上求同存异，无论那个网点都会存在“市内与市外”。

驿站设置适合市内，市内派取操作一般以“驿站+业务员”为基础更合理。

不建议由第三方建设，原因非常简单，费用分化后养活不了人。

市外的乡镇一级就可以进行操作联合。

首先，乡镇村一级派件取件的货量有限，不需要建包与分检，派件在总部完成细分至业务员个人，由专车联合装包装车向乡镇村运送与回货。

再次门店可以合并，减少房租支出。建立以小商店为主的“代理点”，消化一部分工作量。

最后的目的在与消化因派件量不足导致的“人难留”问题，同时，也稳定了散件价格。

……联合配送，节约成本，维护市场。

第五:相互约束。

每个网点交纳30~100万划拨保证金进总财务。

市场容量客户价格信息在总财务处保持相互透明，这也是网点联合最难的一部分。每一个客户涨价与客户业务量补指标调整，由总财务根据设定联合规则进行月度规划调拨，本月规划，下月实施。

每个网点约定阻止黄牛与总公司市场部的游戏规则与责任。

规划好因总公司业务指标量未完成处罚金与涨价后的配比。

例如:某网点指标5000单/天，未完成处罚0.3元，按照联合规则需划拨业务量5000/单完成指标，联合操作中市场选定特定客户涨价5000单的客户0.5元，实际上补平5000/单0.3元外，总财务还创收0.2元。

……相互制约，创建共享。

第六:交叉持股。

很多网点公司联合认为成立一个第三方公司，每个网点占一定协商后比倒的股份就成功了。

恰恰是因为在第三方公司下仍然保留独立法人经营权与总公司政策结算体系，直接与第三方公司产生经营利益控制权的间隔性。

所以正确的做法并不是在第三方公司中持股比例，而是“三通一达”的法人公司内形成相互持股，例如:中通网点内“二通一达”各占25%。申通也是网点内各占25%。

很多人认为第三方已经联合，此举是多此一举。

恰恰相反的是，每家网点内的实际股权趋同，削弱了原网点老板的实际控制权，加强了共性责任。

……网点经营权独立是联合退出的根源，联合后因总部干忧与利益驱动而主动退出就在于此。

第七:等位经营。

很多网点联合后总认为等同股比投入就可以了，往往是投入第三方公司而导致的资源均化失衡从而引发品牌弱化的担忧。

所以，建设第三方驿站与代理点时，也必须按照“东西南北中”进行地盘划分，分别投入，例如:某市联合后划分五大块，四通一达各占一块为投资主导建设驿站，以一方为主导为核心，给剩余的公司派件服务。

……之所以这样做，除了总公司不认可与业务指标压力外，最关键的是散件业务市场丢失与业务价值贡献率的分岐。

第八:联合运营。

网点联合最大的利益产生希望点是联合操作与统派统收，联合失败也正是这一块产生的处罚性失败。

操作联合只能作用于进港件，而且只能把时效节点要求相近的放在一起操作，否则处罚不可避免。

出港件则毫无联合操作的意义。除了车辆取件回货与发货联合车辆调度能节约成本。

……当然，联合后，淘宝退件统退与驿站配送的优势非常大，也是直观优势。

束语

联合经营最不可控的是总公司的要求与网点老板的决心。

一但总公司不同意与网点老板私心过大，联合就会注定失败。