一次供应风险引发的头脑风暴座谈纪实 | 案例
文 / 004编辑 胡芬
案例背景
X公司A物料原材料一直由Y代理商供应 (国外生产商，Y为国内唯一代理商，X公司与原厂未直接接触)。原材生产商因生产线异常，所有生产出来的原料品质NG无法使用，重新投入生产到新料入库需要2个月，为保障终端客户出货X公司需持续生产才能满足，采购核算现有库存并加上代理商初步给的库存只能维持半个月的生产，还有一个半月的缺口，公司内部对比验证供应商Z替代料会有轻微效果差异，量产中的物料按之前签样生产，换料生产存在批量质量风险！
【讨论1】:作为此物料采购负责人该如何统筹并应对供货风险，参与到多方谈判的关键诉求点？
【讨论2】:延伸供应链管理中可能存在的风险及如何预防？
采购员：经理，现与Y代理商确认的情况是恢复生产到新料入库要2个月，代理商现能提供的库存加上仓库库存只能满足满足半个月的生产，现还有一个半月的缺口。
采购经理：还有其他渠道调货吗？这是最快的最安全的。
采购员：现在是整个中国区都缺，这个型号只在日本生产，一出问题就没产出，其他公司也面临同样的问题。
采购经理：联动其他部门启用替代料生产并备注，新料到后再切换过来。
采购员：经理，替代料之前一直有验证，品质部门一直因为色差问题没正式纳入，综合成本高就一直没纳入材料清单，已经初步和Z供商应经理沟通，有需要他们可以第一时间安排原厂技术人员过来一同验证，替代料验证可以现在启动，留足时间验证优化。有个问题是此项目已经量产，若验证通过用替代料要提前知会客户。
采购经理：稍后把原厂生产异常事情知会对应销售经理，争取与客户一同压缩原厂的生产时间，同时出货量和出货时间的弹性调配，供应商及公司动态及时与客户确认，还有替代料验证的事同时汇报给客户，让客户一同参与验证，作为第二方案。
采购员：好的，经理。我们现在要做的事有：
1).与客户反馈事实，争取与客户共同验证，缓冲时间；
2).要求B供应商联系原厂一起想办法调料，联动客户一起推动原厂处理，压缩重新生产时间；
3).积极推动Z供应商替代料的验证，推动客户一同参与验证；
4).联动内部按计划百分百配合。有其他异常再向您汇报处理。
采购经理：好，这几天你重点跟进处理这件事，有需要协调的及时上报。
采购员：好，经理。那我先去忙了。
--- 各方协调后处理结果 ---
1. 原厂恢复生产到出货时间压缩7天，产品出来后留样质检订单同步发货，运输方式由船运转空运，运输时间压缩10天（船运含装柜拆柜时间），运输费用由代理商Y和原厂共同承担。
2. 公司内部生产到出货压缩压缩3天。
3. 客户同意共同验证，替代料和另一物料搭配减少效果差异，25天的缺口同意用替代料出货，出货标签上备注，若出现终端客户投诉，原厂、代理商及公司三方共同承担客户的处罚。
经过此事件，采购内部召开专题会议
采购经理：针对上次原厂生产线异常的风险，看出我们供应链管理上存在很多问题，现在公司规模越来越大了，不能沿用之前粗放式的管理，没出事就觉得流程没问题，供应商一出点小异常再看之前的流程就会发现不堪一击。供应商不仅要开发更要管理，平时思考的少，今天我们内部重新梳理下供应商管理流程，大家都针对自己的工作说说。
采购员A：后端采购和前端开发的信息流不畅，没有充分开发。资源获取难，供应风险大，我方价值大的，应该早点找替代性材料，及时备安全库存，开发替代供应商等。供应风险，我方价值，物料价值八个维度分析（002编辑）
采购员B：是的，一定要有备选供应商。市场竞争这么激烈，绝对的垄断不存在，只是对某个材料的标准不一样，对于运用尖端标准的材料，要和供应商签订战略保障协议，他们要保证我们材料供应，如果说不可抗因素，企业出了问题，那可不可以用备选供应商的材料，在采购过程中，生产资料最好选取几家供应商同时供应，如果是相当苛刻的生产资料，应加强对下游供应商的管理，避免供应商出现问题的机会。（006编辑）
采购经理：大家提到的都挺好，归纳总结A和B所说的:
1).潜在替代供应商的备选；
2).保证供货的合同及索赔条款。
另外补充两点:
3).供应商定期审核；
4).对于重点供应商可以采取入股管理的方法，发展战略合作，大家继续。（014编辑）
采购员C：备用供应商，如果采购量小，备用供应商的关系会淡化。一点一品和多点一品，各有利弊，还需加强供应链的风控能力。（002编辑）
作为供应商开发人员这边，我觉得风险预防应该做好，提前为关重物料准备好备选的供应商，提前进行验证，但是这里面会面临一个矛盾，如果你的备选的物料没有订单份额分配的话，后面这家供应商可能很难长期合作，这个需要订单份额的支撑，多点一品的订单分配要有可执行的措施。（022编辑）
采购经理：我们要举一反三，发生一次问题要排查其他有无类似，是独立个案还是供应链系统问题？（013编辑）
采购员D：交付是供应链管理的一部分，所有的采购活动都应从供应链系统去防范，经理提到的供应链系统管理值得深入！实际工作中总感觉采购像是在救火，其实很多时候是前端工作是可以提前预防。（004编辑）
对现货商进行资源规划和fcst的产能补充，用安全库存和替代料的方式，这里其实都是用成本和质量风险的空间去换取时间，所以要突出公司级供应链战略，用这个战略去知道空间换时间的全员行为；️关键物料的选型，在选这个料时，按照自身对其的管控能力去思考该不该选，出了问题有没有方案应对，如果有就选，没有必须要用，就要制定公司级战略。前端供应商和材料选择时要制定考核指标。（003编辑）
采购员E：针对关键供应商，财务和采购需定期联合对供应商做风险评估，品质，技术，采购需安排审厂，对供应商日常生产中存在的各种问题进行警告，提出改善要求，责令定期整改，防止小问题累计成大问题，造成重大品质问题。如果是独家供应商，关键设备，比如模具之类需重点管控。采购对供应商的管理，尤其是重要原材料，需要渗透到二级供应商，不仅仅是材料的供应、品质，包括生产过程的每个环节，产能、设备、人员、物流等都需确保行之有效。（009编辑）
采购经理：是的，过程中的管控要一一执行，生产型的企业重现场稽核，国外原材料一定要定期邀请原厂一起技术交流，还有就是关于新供应商和新材料前期开发的考核指标要设定好，提前规避风险，接下来对应细分流程各负责人重新梳理后组织其他部门一起评审，勿空有流程没执行输出。今天的总结很深入，以后要多组织这类讨论，今天就到这，感谢大家。