微论 | 如何实现供应链协同规避与压缩采购成本？【荐读】
成本，企业围绕的财务运营核心指标；
采购成本，占比大、责任重，为制造企业财务收益的关键指标！
数据统计表明：企业努力经营，投入资金研发、生产、广告、销售......，但这些工作最后的营收50%-80%再由采购人“花”出去。因此，摆在企业决策者面前两个抉择：
1、谁去花？（参阅文章：[1]采购人，你属于"几段"采购？ [2]互联网+，为什么很多采购职业人处于“等死模式”？ ）
2、如何去花？有效地花？
今天再跟大家探讨第二个类问题：“如何去花”的“花”做协同成本降低的建议，也给采购经理人的在成本管控方向提供一些参考。
提起采购成本规避与压缩管理，采购供应人多少有点犯怵，因为跟供应商谈判中该砍的成本都砍了，该要求的改善都做了，如何实现企业可持续采购成本竞争力几乎无从下手，只是简单粗暴地要求供应商实现成本的“年降率”指标。而供应商也一脸哭腔，摆出账提出再降就不是能不能做的问题，而是直接关门大吉。难怪有些“资深”采购人感叹：在这么下去，成本下降真是“狗咬刺猬---无从下嘴”啊！
其实，细细梳理这些采购供应人的成本降低措施后发现，其手段大多是从通过谈判压价、付款条件、压货等商务模式上与供应商“硬”着陆的方式，这样做也许供应商“让步”价格感觉上能获得“优势”，但订单履行的最终无法实现“赢”着陆收尾——因为供应商一定从其他指标维度获取其获利“空间”——成本转移，至少成本降低措施效果一直不明显。
那么如何实现长期、有效成本管理与降低呢？供应链协同战略采购成本管理是必然不二的选择，即识别内部供应要求与产品竞争力要求，通过上下游战略协同、实现研发、生产、计划、品质等协同合作，实现供应链价值流连续，最终实现大幅度成本优化。
一、内部跨部门协同
企业效率的80%来自于各部门协同，若以企业整体目标为导向的分工协同就出现“1+1大于2”的结果，若以自身部门KPI指标为导向，往往会牺牲企业整体利益，这就就出现经常所说的大企业病，最终损害企业的竞争力。
由于以职能/范围为运营部门的企业组织架构图在工作的专业性上有先天性优势，在企业的组织架构通常都是金字塔式的职能组织架构图，其明确工作范围和职责，有专业化的优势，但要达成企业整体业绩必须有协同逻辑才能满足业绩要求。但在实际的企业运营中，各部门都背负各自的年度KPI指标，因此在工作时以自己部门绩效最大化作为决策依据，其他协同部门往往成为协助完成，必然损害企业整体绩效。
我们都知道，研发决定产品成本的80%，当然也影响重点影响采购成本，如果研发部抛开采购的经济性分析、资源可得性分析、供应商先期建议等等，极可能研发出来的产品价格没有竞争力。
同时，内部数据信息共享也是内部跨部门协同的重点，包括计划、仓储、采购、调度等的各种数据，由于数据差异或者滞后，往往导致采购数量、交付周期与库存降低陷入粗放化管理。
因此，在内部协同方面，要提升整体竞争力，降低采购成本，从以下五个方面着手：
1、以客户为导向，制定协同规则
企业竞争形态与目标是基于不同的客户而定，如苹果手机的目标区为“消费意愿强+购买能力强”，而小米手机的目标区“消费意愿强+购买能力弱”的市场布局，就决定了两家企业的供应战略以及协同要求。
2、以成本为中心，优化成本因素
全面梳理成本构建要素，透过TCO成本角度寻找成本因子，逐个压缩与管控。
3、以研发为原始，降低物流障碍
研发决定采购成本的80%左右，通过优化设计、引入供方早期参与，获得工程工艺、模具设施、技术经验的支持，不但获得研发效率提升，也从根本上获得最佳资源配置，同时提升物流配套等效率。
4、以获取为基础，管控商务细节
在产品取得性前提下，优化采购商务条件与采购流程，提升采购决策速度，提升供应链信息流。
5、差异供应市场，关系战略产品
经典营销将市场分成4个类别：垄断、垄断性、完全竞争以及非完全竞争。针对不同的供应市场采用差异化策略，尤其管控战略性供应商和产品，采购关系化策略对采购成本以及产品的获得性有关键的意义。
二、外部供应链整合
外部供应链整合涉及更宽泛的部门整合和组织流整合，包括一级供应商和二级供应商。要想获得较好的供应成本，除了在数据上实现共享、加强预测管理，提高供应链敏捷性之外，从以下三个维度思考：
1、强强联合，门当户对
锤子手机罗胖子在其手机发布会上放下豪言：我的所有供应商都是顶尖的，组装也是富士康，质量可与苹果一决雌雄，价格低于3000就是孙子！最后的结果大家都知道，产品交付一推再推、价格一降再降，现在都要被别人收购和整合的命运。
供应链强强联合非常重要，但有一样更重要就是“门当户对”，同样，在供应链成本管理上也是如此，否则，企业抱大腿以为获得成本优势，但由于势力差距巨大，往往“人为刀殂，我为鱼肉”的被动局面，这也就导致日本企业宁愿选择去培养与发展供应商。
2、质量先行，协同发展
质量是企业生命，这也说明质量是一切的前提与基础。任何牺牲质量为前提的成本下降都是耍流氓。在竞争日益复杂、打劫日益跨界的今天，质量的突出性也需要成本的辅助，否则曲高和寡的质量高歌最后落入“一切论”的陷阱。在外部供应链整合中，质量、成本、服务的协同发展，才是最经济的方案。
成本空间是有的，就看跟谁挤？
3、共生共荣，合作双赢
说起供应关系，没有一家企业不提“战略合作”、“双赢伙伴”这样的词语，但实际过程大多是商务买卖关系，企业信任度不值一提。杰克韦尔奇说：企业最大的成本---信任。没错，由于没有信任导致大量流程、审核、检验与交流，严重障碍物流速度，降低决策效率，增加供应链成本。（END）