《决策的艺术》—读书笔记导图分享
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今天分享的书籍是《决策的艺术》。
约翰 S. 哈蒙德（John S. Hammond）哈佛商学院、麻省理工学院斯隆商学院教授，管理学顾问。哈蒙德教授因帮助其客户做出艰难的决策而闻名。他将理论的严谨与行业内、学术界和咨询实务中40年来广泛的实战经验结合了起来，为美国证券交易所、美国银行、信诺集团、杜邦公司、雅诗兰黛、通用电气、IBM、联合国、世界银行等众多组织提供咨询服务。
拉尔夫 L. 基尼（Ralph L. Keeney）美国国家工程院院士，南加州大学马歇尔商学院和工程学院教授，曾任麻省理工学院的教授。基尼教授以研究艰难的选择而闻名。除了从事个人咨询服务，他也为一些大公司提供咨询服务，如美国运通公司、不列颠哥伦比亚省水电公司、电力研究院、凯萨医疗机构、太平洋电气公司、希捷科技、美国能源部等组织。
霍华德·雷法（Howard Raiffa）决策分析、谈判分析以及博弈论的先驱，哈佛商学院教授。过去40年里，雷法教授一直在哈佛大学教授决策艺术与科学。他既在哈佛商学院从事专业研究，又在工程与应用科学部、经济系、肯尼迪政府学院、法学院等部门和学院任教，负责监督近100位博士的博士论文。
在这本书里，三位决策高手总结了，做出一个英明决策所需要的八个要素：分别是问题、目标、备选方案、结果、取舍、不确定性、风险承受力和相关联的决策。这八大要素中，前五个是重中之重，作者根据它们的英文单词首字母，把这5点缩写为 PROACT，本书讲的英明决策方法，就叫作PROACT法。
做出正确决策，首先要提出一个正确的问题，提出问题是决策的开始，提出合适的问题，决定着后面的一切。假设你计划搬到一个新的城市居住，因而需要租一套未装修的公寓。你的决策问题似乎很简单：我该选择哪一套公寓？但真有这么简单吗？也许你最理想的选择是租一栋房子，而不是一套公寓。或者，也许你应该将你的物品先存放在临时仓库中，租一套带家具的公寓，过几个月以后，等到你对这个城市有了更多了解时，再决定是否签订长期租约。或者，也许你应该尝试找一位合租者。或者，也许你应该果断地买下一套公寓。实际上，也许你根本就不应该搬到那个城市去。
那么，定义或者重新定义你的决策问题的最佳方法是什么呢？先写下你对基本问题的最初评估，然后质疑它、检验它、完善它。你可以问问自己，是什么触发了这项决策，我为什么要考虑它？对于问题中的限制条件，也要怀着质疑的态度来检视。另外，你也可以换个角度思考，比如求助朋友或者相关领域的专业人士，征求他们的意见来作为参考。
正确的决策问题并不是一拍脑门就能想出来的，多花些时间来找寻正确的决策问题完全有必要。这样一来，你在做出明智的选择上会多一些把握。
你已经清晰地阐述了决策问题。现在，先别着急，在匆忙进入实际的决策过程之前，先暂停一下，仔细考虑自己的目标。你真正想要什么？真正需要什么？你的希望是什么？目标是什么？诚实、清晰和完整地回答这些问题，有助于做出精明的选择。
为什么目标如此重要？因为它们是你衡量备选方案的基础，换句话说，它们是你决策的标准。在确定已经认清了所有的目标之后，你就能避免做出不平衡的决定，比如一个考虑了财务意义而忽略了个人成就感的决定。另外，列举出一系列完整的目标，能帮助你超越已有的、显然的备选方案，考虑新的和更好的备选方案。
假设在北京工作的你，得到了一份来自上海的offer，报酬比你现在高一些。你是选择接受还是拒绝呢？这就得看你的目标了。如果你的目标是挣更多的钱，提升生活质量，OK，选择接受。但如果你的目标是家庭，与妻子一起花更多时间陪孩子成长学习，那就只能选择放弃。由此不难发现，一个明确的目标，在你决策过程中的重要性。有了目标，你才能判断，它究竟值得你耗费多大的时间和精力成本。
那如果我自己也不了自己的目标呢？也就是我也不知道自己需要什么，这个时候怎么办呢？作者说，找到正确目标只需要五步。首先，把你在决策过程中希望的、关注的所有事项写出来，编写一个愿望清单。第二，将你的关切点转换为简洁的目标，最清晰的方式是用一个动词和一个宾语的小短语来表达，如降低成本。第三，将目标与手段分离，分清你要做的事，哪些是目的，哪些是为了实现目的的必要手段，在这个过程中，多问为什么会帮助你发现真正的问题。第四，澄清每个目标对你的意义，对于每个目标问问这实际上意味着什么。最后，测试你的目标，看它们是不是你真正的兴趣所在。
备选方案相当于决策的原材料，它代表为实现目标你所拥有的一个可供选择的范围。备选方案的确定是决策中至关重要的一环，因此，一定要用高标准来衡量。关于备选方案，在任何时候都要牢记下面两点：第一，你永远不可能选择一个你甚至从未想到的方案。在你租房的时候，也许在一个很好的地段有一幢很好的房子正等待出租，但如果你没有想到这样的房子也可以出租，你就永远没有机会租下这个房子。第二，不管你拥有多少种备选方案，你选定的那个方案，至多只是这些方案中最好的。因此，寻找好的、新的、有创造力的备选方案的好处，超乎你的想象。
在这里需要注意一点，作者说，在发现备选方案过程中，切忌抱着“一切照旧”的想法。如果每次都采用毫无新意的备选方案，绝对是要被鄙视和抛弃的。除此之外，直接选择第一个可能的方案、仅从其他人提供的方案中选择，以及迟疑不决，都是不对的。不同的备选方案可以针对不同的问题，我们来介绍两种，过程备选方案、双赢备选方案。
比如，你有一张演唱会门票，因为没时间去听，你打算送给朋友，结果两个朋友都想要这张票，这时你应该送给谁呢？显然，送给谁都会得罪另一个人，那这种情况下，你需要做的就是让他们认识到，你的选择是基于一个公正的过程，比如，采取扔硬币这种方式来决定门票归属，虽然很简单，但是结果取决于运气，输的一方也基本不会有怨言，这就是过程备选方案，适用于在有利益冲突的情况下，这种方案可以确保决策的公平性。
再比如，你是个篮球迷，想去看NBA总决赛，但上司不给假，为了从上司那里争取到假期，你可以答应介入一个本不需要你介入的case，并且完成得很漂亮。最后上司高兴地准了你的假。这个方案的要点在于，让对方的利益与你保持一致，这就创造了一个双赢备选方案。
已经定义了问题，构建了目标，还确定了一系列的备选方案。现在，为了做出精明的选择，你得对备选方案的优缺点进行对比，评价每个方案是否符合你的根本目标。为进行比较，首先你要描述一下每个方案是否能令你满意，换句话说，你必须列出每个方案相对于每个目标会产生什么样的结果。也就是说，必须清楚地理解决策带来的结果，描述结果并不简单。首先你需要构建一张结果表，具体可以分四步走。
第一步，想象未来的场景。假设你去登山，就可以想象自己登顶后的心情和反应。当然，这个想象也不是说完全凭空，最好进行一定的实践调查，比如，当你考虑是否去某所大学读书，你可以先去校园里转一转，去食堂看看伙食情况，甚至可以去教室里旁听几节课。先尝后买。
第二步，对每一个方案，用统一的标尺进行一番描述，最好是可以量化的，比如货币单位、百分比、面积大小等等，尽量简单，比如设计不同的套餐，把成本、售价等等这些关键数据都整理出来。不过要注意的是，这是推算的结果，所以数字不是越精确越好，否则可能会干扰判断，例如你做一件事的成本预算，写45388元就过于精确了，如果你把预算写成45000元上下浮动10%，反而会更好一些。
第三步，排除明显不利的备选方案，选出最终的赢家。这个过程，可以实地考察、咨询专业人士，甚至相信你自己一瞬间的某个灵感。
第四步，将剩余方案的描述做成一张结果表，不同方案的相关数据、执行要点、这个方案最可能的结果，就一目了然了。同时还需要注意，因为这些可能的结果，是基于你的估算，存在一定的不确定性，谁也不敢肯定真正的结果一定会是这样的，所以在描述结果时，一定要将这个不确定性考虑进去，预留出备选项的备选项。
那在多个互相冲突的目标中，取舍该如何进行呢？首先，可以采用排除法。
周末到了，你准备带着家人出去玩一趟，你的目标是花钱少、空气好、距离短。如果方案A在消费上比方案B多，空气比方案B差，且两者距离一样，那么方案A就可以被排除。而当选项不止两个的时候，可以把这些方案列成一个表格，再设定不同的指标，还是用选择出游目的地的例子，可以把距离、空气、消费这些参考指标都列出来，最优选的打3分，次之2分，以此类推，很容易就得出每个选项的量化分数，发现它们的优劣关系，这就容易取舍得多了。
那如果排除以后，还剩下两个甚至更多的备选方案，这时该怎么办呢？那你就需要等价置换法了。所谓置换法，就是把一些直观上不太好比较的东西，折算成同一个标准，比如当你选择飞机航班的时候，有的票价更便宜，有的飞行时长更经济，有的服务更好，这些标准如果你不知道怎么权衡，也可以用上边说的打分的方法，把它们折算成一定的分数，这样再比较，就能对各个方案的价值，有一个更直观的判断了。置换前要多收集信息，不能过于随意，事实越充分判断也越容易。
决策之前无法确定结果。不论你花费多少时间去思考，也只能在做出决策之后，才知道结果到底是什么。在选择时，你也许知道什么情况可能会发生，但永远不知道真的会发生什么。你在生活中要面对许多不确定因素，因此，你做出的许多决策，比如投资共同基金、决定要孩子、要求加薪或晋升、新创办一家公司，或者推出一种新产品，等等，都将包含一些可以预先估计到却又无法避免的风险。
只要不确定因素存在，就不能保证一个英明的决策一定会带来好的结果。反过来说，那些根据结果好坏来判断决策好坏的做法是不科学的。这种现象在足球场上很常见，不管主教练战术安排多么讲究和用心，但只要球队没赢球，他的努力就会被无视。为了搞清不确定因素的影响，你得想出一种方法简化它，将每个因素分离出来并挨个评估。风险预测可以帮到你，它能回答四个关键问题：不确定因素是什么？它可能导致什么结果？结果发生的概率怎样？会导致什么结局？
比如，你是一位老板，想在假期组织一个团建活动，方案有两个，一是去城郊拓展加野餐，二是在市区酒店吃高档海鲜自助餐。从团建的效果，还有成本支出上考虑，第一个方案更好，但风险在于，户外活动，要考虑天气因素，也就是说不确定因素是天气，它可能导致活动效果大打折扣，甚至泡汤，那如何评估这个风险到底有多大呢？就得看风险的发生概率，比如，查看天气预报，或者你所在城市的历年天气规律，看看每年这个季节下雨的可能性有多大。这样，你就可以根据实际情况来决定，到底值不值得冒这个风险。通过风险预测，你便能对不确定因素做出明智的判断，继而做出明智的决策。
对待风险的态度是因人而异的。有的人不惜付出一切代价来规避风险，也有的人极度偏爱风险，将手头所有的钱都投资于期货、垃圾股和垃圾债券。我们大多数人介于这两个极端之间。我们知道，风险与回报成正比，因而愿意承担一定程度的风险，但是不愿承担太多的风险以至于寝食难安。
性格决定命运，性格也决定风险承受能力。一般来说，人都是在风险几率比较低，或者是收益预期很高的情况下，更愿意冒险。对于某一种风险，你的承受力到底有多大，可以用对渴求程度打分量化的方式来测试。什么是渴求程度呢？
话说汤姆正在读工商管理硕士，他得在两个工作机会中做出选择。一个是他读研之前工作了三年的会计事务所，一个是国际性管理咨询公司。两份工作的前途和工资都差不多，他的决策取决于工作地点。他和两家公司接触了一下，会计事务所可能派他去美国纽约或者智利圣地亚哥，管理咨询公司，则打算派他去英国伦敦或者阿根廷布宜诺斯艾利斯。两种选择四个可能的结果，汤姆决定用渴求分值来解决问题。
他将四种可能的结果从最好到最差排列起来，他最想去伦敦，最不想去圣地亚哥，所以去伦敦的渴求程度打100分，去圣地亚哥打0分，他判断布宜诺斯艾利斯在伦敦和圣地亚哥之间，打了50分，至于纽约的渴求程度，他认为在伦敦和布宜诺斯艾利斯之间，因此打了80分。然后，汤姆根据与两家公司的接触，得出了心目中结果概率，去伦敦的可能性为25%，布宜诺斯艾利斯的可能性75%，纽约的可能性90%，圣地亚哥10%。接下来，他把每种结果的渴求分值与对应的结果概率相乘，得到了一个贡献度。
具体来说，纽约的贡献度为72分，圣地亚哥为0，布宜诺斯艾利斯为37.5，伦敦为25。然后，他将两种选择中不同的两个结果的贡献度相加，得到两种选择的总体渴求分值：会计事务所的总体渴求分值为72，咨询公司的总体渴求分值为62.5。最后，经过仔细考虑和计算，汤姆接受了会计事务所的工作，果然，没多久，他被派往了纽约。
这里要注意虽然提高风险防范意识很有必要，但也不必过于夸大风险，因为很多风险，只不过是陷阱罢了。你需要注意这几点。
第一，不要过于看重不利的方面；第二，不要捏造风险发生的概率。有的人害怕坐飞机，觉得不安全，这就是所谓的“恐飞症”，最有名的例子大概要数荷兰的足球名宿“冰王子”博格坎普，老球迷可能都对他的这个毛病印象深刻，有些人的“恐飞症”是心理问题，但也有一些人之所以会“恐飞”，是因为忽略了概率，因为数据表明，飞机是最安全的交通工具，如果不考虑概率，就会夸大最坏结果发生的概率，从而做出不恰当的决策；第三，不要忽略重要的不确定因素。看起来最有可能发生的情况就一定会发生吗？当然并不是这样；第四，避免盲目乐观。一定要实事求是，全面考虑事情发展的正负面结果；第五，不要因为问题复杂而回避有风险的决策。
上大学，你选择什么专业，会对毕业进入社会后从事什么工作产生影响。医生治病、做手术，得准备出现并发症的预案。这样的决策叫相关联的决策。也就是说，你决定现在做什么，还要先想想未来可能会做什么。相关联决策是复杂的，要想做出精明选择，得事先做好计划。相关联决策，其实是多种的可能性的排列组合，需要的备选方案，数量可能大得超出了我们的记忆范畴。怎么办呢？你只需要把注意力放在最重要的方面。
我们可以采取六步走：第一步，弄清基本决策的问题；第二步，辨别减少关键不确定因素的方法；第三步，识别与基本决策相联系的未来的决策；第四步，弄清相关联决策之间的关系；第五步，做出基本决定；第六步：将以后的决策视为独立的新的决策问题。
比如，新闻编辑，他负责的版面在签片之前，是随时都有可能变化的。时间一直在走，新闻也一直在发生，你无法确定在签片下印厂之前，一定不会发生一个大新闻。所以，像这类人就需要考虑开发一些灵活的计划，使自己的选择保持开放性。比如全天候计划、比如短期计划、比如扩展选择的计划、比如“有准备的”计划。