学校中层领导力进阶的7个关键步骤

学校中层的发展与成长，非常重要。一支业务精湛、砥砺奋进的中层队伍，不仅是学校发展的坚韧“底盘”，还是强劲的“发动机”。

不过，学校中层大多是“教而优则仕”，走上领导岗位后，领导力未必能及时跟上，经常出现“教优仕不优”的现象。中层自信受损，团队建设不力，严重的甚至影响学校正常运行。

因此，提升领导力，不仅是中层个人的职业需求，更是学校发展的关键。

本期精读，小新君聚焦学校中层领导力建设和进阶话题，梳理了包括观念转型、角色定位、切入点、执行力、视野与格局……等在内的7个问题。大多数时候，正是对这些问题的领悟和处理，决定了一所学校的中层领导力建设的段位高低。

观念转型：

从“一个人”到“一群人”

作者 | 陈忠好，合肥一六八新桥学校校长

来源 | 校长会《学校中层干部的领导力问题，本质是如何从“一个人”到“一群人”的问题》

中层领导力问题，实质就是如何从“一个人”到“一群人”的问题。为了解决这一问题，学校中层干部要努力修炼“三力”，做有思想引领力、有战略行动力、有组织治理力的“一个人”。

• 修炼思想引领力

学校中层一定要有自己的思想，没有思想怎能准确理解校长的思想？贯彻落实怎能不出偏差？中层干部作为所在群体的领头雁，没有思想如何“领飞”群雁？

学校中层需要不断丰富学识、增长见识。学生喜欢学识渊博的老师，同样，老师景仰有学识的领路人。中层还需要重视加强基于人格影响的团队文化建设，首先要加强自身的人格修养，同时还要带领“一群人”建设基于人格影响的团队文化。

• 修炼战略行动力

中层干部“行动力”非常重要，但不能成为“机器人”，按照死板的程序，简单地下达、机械地落实，要有“战略行动力”，即主动行动，有智慧地行动，有效益地行动。

学校中层干部的身体力行，做好表率，打好头阵，是管理的第一要务。“无我”的中层管理者，“校长这样说的”，你们看着干吧；但“有我”的中层管理者会“我认为校长说的是”，然后撸起袖子，“我来这样干”，教师自然不令而从之。

中层干部还要遵循两个“二八定律”。定律一：在达成目标的过程中，80％的成果往往要在之后20％的时间和努力中获得。有战略执行力的中层干部，坚信“对在方向，赢在坚持”，通常会用80％的精力来思考如何完成后面20％的工作，带领“一群人”坚持跑完“最后一公里”。

定律二：一个团队里80％左右的人是“随大流”型，20％左右的人中，有的冲在前面，有的落在后面。但学校不同于企业，慎用所谓“末位淘汰”，而多“善待”暂时“后进”教师。团队文化建设好了，制度完善了，管理到位了，培训扎实了，督导和评价跟上了，还会有几个故意“掉队”？

• 修炼组织治理力

团队即组织。凡有组织，必有治理的需求。学校中层干部的组织治理力，体现在三个方面的工作中：规划共同愿景、制定工作流程、做好过程督导。

规划共同愿景。一个组织有了普遍认可的共同愿景，团队成员才能“上下同欲”“同舟共济”。部门中层干部和年级中层干部，都要在学校发展规划的大框架下，带领团队成员规划共同愿景，并努力让每位成员的个人目标与团队愿景紧密结合起来。

制定工作流程。学校的作息时间表、各班级的一周课程表，其实就是工作流程化的例子。一般而言，制定制度是学校层面的事，部门和年级则主要解决流程管事方面的问题。“上面千根线，下面一根针”，一线管理事务多、压力大，中层要善于根据相关制度来制定流程、在实际操作中不断优化流程，做对的事情，把事情做对。

做好过程督导。学校管理要有结果的评价反馈，更要有过程的跟进督导。“督”是抓过程。关键是“凡有任务，必有跟进；凡有布置，必有检查；凡有问题，必有反馈”，如此，过程管理必能产生效益。“导”是促提升。智慧的管理者要善于“望闻问切”，善于诊断问题，及时开出处方，不是为完成任务而工作，而是为达成目标而努力。

角色定位：

在理、建、思中寻担当

作者 | 赖高明

来源 | 教师博览《善理、善建、善思——学校中层的角色与担当》

关于学校中层的角色与担当，普通教师、中层和校长因站在不同主场可能会有不同的期待与理解。我先后担任过德育处主任、教研处主任，后经全市公开考试竞聘担任校长助理，对于中层岗位有一定经验，今天谈谈我自己的认识。

• 善理者

学校中层应是善于整理工作头绪、管理学校事务的人。学校中层是学校的执行者，常常面对繁杂、琐碎而时效性又很强的事务，但中层又身兼处室管理和教学两重工作，这就要求他们应是干练、执行力强的人，才能将学校事务打理得井井有条，做到管理和教学两不误。

学校中层首先应是勤劳的人。

其次，学校中层应是讲效率的人。学校事务时效性强，对于中层来说，“当日事当日毕”是一种必须。具有很强的目标意识和时间观念，才能让中层成为工作高效、受教师欢迎的人。

再次，学校中层应是公正的人。中层手中把握着不少隐性“权力资源”，如安排具体工作、教师考核等，都与教师利益直接相关。为此，中层应秉持公正态度，做的工作须经得起教师考问。公正处事是管理威信的第一来源。

总之，学校中层之善理者，公正为基，勤劳为本，效率为要。

• 善建者

建，有提出、倡议的意思。学校中层应是善于发现管理制度之不足，并提出可行性建议的人。而且，只有坚持制度导向，中层和教师一起搞好制度建设，才能有自觉的教育和管理行为。

我担任德育处主任期间，发现有些工作任务的落实情况总是令人难以满意，经调查后发现，这些现象和“班级及班主任月常规考核制度”密切相关，考核分值低的项目，班主任往往不上心。这不能责怪班主任，应该优化评价制度，同时避免考核制度走向纯功利化。于是，做了细致调查后，我提出调整部分考核项目的具体方案，新方案让这种现象有了明显改善。

学校中层还应是勇于担当的人，中层工作期待智慧的光芒，也需要承受压力、化解矛盾，有面对抱怨的耐性。善建者的角色要求学校中层有换位思考的理性思维，有接受各种工作情绪的良好情商，有融入教师群体的情感和智慧。

• 善思者

学校中层应是善于思考问题现状、善于思考工作未来图景的人，而不应是只会默默低头工作的苦行僧。我们为什么而工作，我们可以怎样更有艺术、有品味地工作，都是常常要思考的问题。

关键切入点：

构建具有生长性的人际关系

作者 | 刘艳萍，北京十一学校一分校校长

来源 | 新校长传媒《中层领导力，要在“关键点” 实现自我迭代》

中层领导者，一定要具有向上领导、横向领导、向下领导的能力。而拥有有效领导力的关键切入点，就是要构建具有生长性的人际关系。

• 影响上司的最佳方式是为其增值

向上领导，其实就是影响上司。如何做到？

首先，要领导好自己。做到非常优秀的自我管理，才能够谈你去影响别人。在此有六条建议与大家分享：学会控制情绪；学会管理时间；学会管理工作精力；管理好言论；管理好生活与工作的平衡；管理好自己的理想。

下一步，为上司减负增值。第一要义，是做好本职工作，而且是出色地完成。然后是愿意承担份外之事，这样才可能成为团队当中不可或缺的一员。

下面梳理了为上司增值的四个要点：

其一，发现问题后，积极寻找解决途径而不是推卸责任。

其二，尽最大可能拥护领导决策，为领导代言。领导万一决策错了呢？暗中帮助调整，对于我们背后付出的努力，领导心里明白，亦会记得。

其三，与领导充分沟通想法，以便更好地为其分担。

其四，心甘情愿做别人不愿意做的事情。

最后一点，要与上司构建关键性关系，实现彼此增值。有这样几个要点：拥护并传递上司愿景；支持上司的头等任务；能够向上司提供他所需要的信息和资源；关键时刻助上司一臂之力。

• 带动平级（横向领导）的最佳方式是鼎力相助

所谓横向领导就是带动平级更好地协同工作，也有四个要点：

第一，避免办公室政治，拒绝人际内耗。

第二，在尊重、欣赏、合作中成为朋友。

第三，共享机遇，追求共赢，乐于成就。这是很难的，要向人性弱点发起挑战。

第四，把反对派视作磨炼自己走向成熟的力量。因为反对派的存在，让我们办事更加谨慎和周全，谢谢他成全了我们。

所有杰出的领导者不会利用他人取得成功，他们领导的目的在于共赢。

• 领导下属的最佳方式是挖掘潜力

向下领导关键是如何赢得下属追随？有五个要点：

第一，以身作则，不令则行，我们怎样下属便怎样。

第二，传递愿景，使众人行。做事情不能相互看面子，这样的情感靠不住。我们彼此要建立基于共同事业的信赖情感，让共同的组织愿景成为大家一起前行的动力。

第三，善于挖掘下属潜力，愿意为他们搭建平台，让他看到自己的价值，看到成长和进步。

第四，不吝啬肯定，关键时候勇于托举。要敢于接受下属成为比自己更厉害的人，不要惧怕下属的成长。

第五，下属的成长就是自己的成功。

解锁执行力：

以身作则，深入一线

作者 | 刘新来，山东省昌乐第一中学

来源 |《人民教育》2021年第5期《作为学校中层干部，我这样激发教师活力》

教师是学校主体，教师工作积极性直接关系到学校教学管理的效率，决定着学校的办学水平。打造优秀的教师团队、激发教师活力，是学校中层的关键任务之一。

• 从我做起、从小事做起

对于学校中层而言，执行力尤为重要。首先要正确领会学校领导的工作意图，不是简单当“传话筒”。要将学校工作要求转化为本级部实际工作要点，迅速编写出针对本部门的工作构思和实施措施，同时抓好落实，做到有布置有检查，检查结果纳入级部每月考核，及时整改管理。

其次，作为团队的领导，要以身作则，作出表率。逢山开路，遇水搭桥，排除难险，千方百计实现战略目标，做到件件有落实、事事有回音。

再次，作为团队带头人，要有担当，要有足够的耐心、宽阔的心胸。一个部门取得成绩，功劳是教师们共同努力的结果；有了问题自己把责任揽过来，找到解决问题的办法。

• 深入教学和管理一线

作为团队带头人，需要深入一线，深入日常管理，“从群众中来，到群众中去”。这是勤勉的工作作风，是务实的工作方法。

学校的工作一线就是教室、功能室、运动场，是教师办公室、学生宿舍、餐厅，是连廊、走廊、楼梯间……学校的一线阵地，在一切有师生活动的场所，在一切开展教书育人的空间，在一切可能有安全隐患的地方。

深入一线，了解教学和管理中的真实情况，可以为过程性评价和改进教学管理工作提供真实信息。走进课堂听课，才能了解教师的备课情况、学生的学习情况，学案、作业和试卷的批改情况，了解教师的教学水平。深入早、晚自习，才能了解教师如何指导学生自主学习。参加教师的教研活动，参加集体备课，与教师一道研究新课标，一起切磋课堂教学技巧和艺术，才能互相促进、共同提高。

• 管理的根本是人

学校中层作为团队的领头羊，要与教师和学生走心共情。和教师们心往一处想，劲往一处使，就会克服重重困难，战无不胜。

作为团队带头人，要注意发挥老教师的经验优势，和年轻教师的后发优势。充分发挥每位教师的聪明才智，激活每位教师的积极性，团队才会战无不胜。

作为团队带头人，要珍惜身边的同事，真诚地对待每位教师。当教师取得成绩，要大力表扬、点赞；当教师教学上有了困难、情绪上有了问题，要及时做好帮扶工作。关心、爱护、尊重每一位教师，引领他们发挥、传播正能量，建立积极健康的心态。

作为部门领导，要时刻维护自己的学校，耐心对待同事、学生、学生家长，时时处处一身正气，健康阳光。这样，团队才会永远风清气正，团结和谐，积极向上，焕发出勃勃生机。

视野与格局：

学校中层工作的八种关键思维

作者 | 陈琼，成都高新区菁蓉小学副校长

来源 | 22号天空《学校中层干部工作的8种关键思维：以体育节活动课程为例》

中层干部，是学校工作或项目推进、执行的核心力量，是品质的强力保证，是学校治理能力和水平的代言人。要“高品质、高效率、高品位”完成工作，学校中层应具备如下八种关键思维能力。

• 系统思维

作为中层，牵头一个项目时一定要有系统思维，善于谋全局。涉及的人、事、费全部要通盘考虑。若没有系统思维，则会陷于短视、被动、脱节状态。

系统思维可以帮助中层建构规划表，形成全局观、系统观。如此，才不会让项目执行过程中出现空档、盲点，或出现有的人工作很累，有的人工作很闲，甚至每项工作都要亲自做。

• 设计思维

很多项目都是各校传统常规内容，要让项目能出彩，锦上添花，最重要的就是需要牵头中层有较强的设计创意思维。

只要用心去做一个项目，随时想到育人价值最大化，一定会倒逼中层去做无限创意设计，而不只是任务或项目，而当成艺术品去打磨、雕琢。

• 用户思维

写文章，要有读者意识，对象感。中层干部牵头做项目也一样，要有对象感，要有用户思维，心里要想用户喜欢什么？需要什么？不喜欢什么？会有什么困难？……用户思维，可以助力中层建立对象感，形成换位观、角色观。

• 平台思维

中层干部作为项目牵头时，一定要有平台思维。中层牵头，不代表要包干完成，而是要充分整合人力资源，根据任务进行扁平化管理，形成工作平台，建立项目组，分项目推进，落实到人头推进工作。

• 产品思维

教育也需要产品思维。要做好产品，就需要有“工匠精神”，中层带领团队在执行项目的过程中追求精益求精，精细化、科学化，慢慢才能做好。产品思维，可以助力中层建立匠人感，形成质量观、精品观。

• 批判思维

做完一个项目，中层一定要进行自我总结、自我反思、自我批评，只有静下心来，回溯整个项目过程，发现亮点，总结问题，寻找策略，调整思路、心态，即时总结，形成经验，固化模式，才能形成工作闭环。

• 成果思维

中层干部在牵头做项目时，要把每一次任务的执行当成一次深度研究，把问题当课题，把现场当实验场，把成长当成果。

当我们竭尽全力做一个项目，无论是达到高品质，还是存在瑕疵，都要有成果思维。把所做、所思、所感物化成果，或是管理杂记、或是一张总结表、或是一次会议记录……便于以后做其他工作时从中汲取营养，少走弯路。

• 成长思维

做中层牵头做项目要有强大的内心，告诫自已：凡事全力以赴，尽心尽责。但也要有心理准备，即使有周全考虑，或许还是会有不尽人意之处，甚至失误，会遭到领导“批评”或同事“不解”或“埋怨”。

遇到挫折千万不要灰心，要越挫越勇，要越做越有章法，要越做越有自已的套路和风格。在做工作时，要和横向的自已比：是否比上次有进步？是否比上次有思路？是否比上次效率更高？是否比上次更会带领团队？……多看自已的收获、长处和优点。

用成长思维去回顾执行的项目，才能促进真正的成长。

学校赋能：

激活中层，校长需要五个关键行动

作者 | 李斌，蒲公英教育智库理事长，新校长传媒总编辑

来源 | 新校长传媒《激活学校中层，身处变革进程的校长需要这五个关键行动》

一位好校长，首先要学会发现并赋能一支优秀的中层管理团队——在他们的领衔下，各部门高效运转，有机配合，千头万绪才能有机联系。重建学校中层，身处变革进程的校长需要以下五个关键行动——

• 认知：中层力量是学校变革的决定性力量

一所学校要健康运行，校长一个人的力量有限，如果“级部”“教研”“德育”“党务”“后勤”等各个团队能各自承重，互相配合，学校自然就能生机勃勃，动力十足。

所以，校长要学会将学校领导力拆解成无数个关键“部件”，对每个“部件”进行深入透析，围绕愿景，发现目标，确立标准，分清权责，激活中层——最终形成学校运转的全方位有机联动。

孵化一支高效运转的现代学校治理团队，实现学校中层领导力的提升，已经成为突破现代学校治理瓶颈，让学校走向“高质量发展”距离最短的道路选择。

• 授权：校长对中层有效授权的三个原则

其一，拓展维度：把学校工作立起来，让“四梁八柱”协同支撑。什么是可持续发展的好学校？有一个比较好判断的指标：大多数时候，校长只是作为这所学校的“吉祥物”和“形象代言人”出现，而不是日常事务决策人。

其二，聚焦一线：调动中层的最终目的，是促进一线师生教与学的效能。每个部门都有不同的工作“着力点”，却只能有一个系统“合力点”：学校一线师生所感受的“教与学生态环境”。

其三，赢在中层：学校变革的智慧，是学会强化中枢，实现中层发力。中层强则办学系统强，教师也一定强；教师强则变革意愿强，学习效果强，学校一定强。

• 定位：中层职能定位至少三个维度

作为学校行政网络执行系统的核心，中层职能设定不能窄化和矮化，必须指向三个维度：承接愿景、协同周边、营造势能。

向上，中层要承接学校发展愿景，下情“上传”；横向，中层需协同周边，左右联通；向下，中层要团结基层队伍，上情“下达”。中层有效发力，形成势能，最终才可能转化成学校前进的动能。

因此，学校需要按照“承接愿景、协同周边、营造势能”三个维度，来重新定义中层职能；更需要围绕这三个维度，展开岗位的专业研究和工作的整体布局。

• 素养：提升领导力要“聚焦行为，夯实素养”

某种意义上说，学校中层领导力的平均高度，将决定一所学校的发展速度。但中层领导力的提升又常常成为学校的痛点：角色多重——管理者、被管理者；主心骨、创变者；沟通者、代言人；矛盾解决人、资源分配者……这注定了中层面对的挑战是多样的。

切实提升中层领导力，创造性地开展工作，成为学校和中层管理者都迫切希望破解的命题。卓越中层的团队领导力如何养成？要点在于“聚焦行为，夯实素养”。

• 激活：校长激活学校中层的七个步骤

第一，理解中层角色。首先要找到他们是谁，哪些关键岗位需要中坚力量？以及哪些人是能够支撑起一个板块的人？

其次要看见他们的状态——复杂的角色：管理者、被管理者、部门主心骨、专业创变者；矛盾的中枢：校内外沟通者、部门利益代言人、矛盾调解人、资源分配者，以及八爪鱼般的夹缝存在……

第二，看见角色痛点。中层的担忧、焦虑、障碍是什么？什么样的因素会阻碍他们前进？他们担心的风险有哪些？需要设置什么样的安全边界？他们想要获得的成功是什么……

第三，卷入参与热情。如何卷入中层参与学校发展的热情？一些学校从少数人的共识开始，用价值、意义感、愿景等方式，一步步由内而外，卷入更多中层。一些学校是另外一种方式：从生活、审美、着装、表达、关系等入手，由外而内改变人，引导大家进入教育价值。

第四，实现合理遴选。有的学校实现了校内公开竞聘，权重投票；有的学校通过年级分校推荐＋行政考察途径，选择出适合的人选。

第五，夯实岗位权责。明确权利：用人权、组阁权、目标制定权、绩效分配权等；明确责任：部门第一责任人，出了事情，校长只找你。

第六，提升行动维度。学校如何提升中层团队的行动维度？常用的有三点：以办学纲领定义行动维度；外聘教练，内搭平台，帮助团队刻意练习；常态化内部主题分享，让涌现的美好可以相互激发。

第七，赢得中枢动力。一所赢得中枢动力的学校，总是部门自动生长，中层自动协同，文化自动坚守。如此才可以说，学校从传统的“火车模式”走向了“动车组模式”。

防微杜渐：

别让它们偷走中层的工作热情

作者 | 沈志飞，桐乡市濮院小学教育集团茅盾实验小学校长