服装设计师不得不知：产品开发的5个关键选择
（每周一，四晚9点整推送一篇干货）
--甲之蜜糖，乙之砒霜。
近十年来，服装从业者很清楚地看到服装业在走下坡路。为什么？2010年以前，品牌公司最着急的是两头寻源。只要找到店铺和工厂，现金滚滚来。而现在，能做到现金滚滚来就非常不错了，一不留神还变成库存死死扛。
在品牌定位、设计矛盾、库存压力等种种发展策略难题的层层困境中，我们突然发现，十几年甚至几十年来积累的经验都不管用了。
大家都在纠结新品牌要怎么定位？商品和设计到底哪个重要？买手和设计师如何平衡等等，放眼望去，都是问题。
但行业也不是完全没有亮色，维持业绩20%以上增长者有之，比如JNBY。当季售罄率连续达到80%以上的品牌也不少，其实，这些品牌只是做对了几个关键的选择。
选择1：商品主导产品还是设计主导产品？
选择2：设计师与买手哪个更重要？
选择3：产品到底是追求款多量少？还是量多款少？
选择4：子品牌系列要专精还是多广？
选择5：到底要追求成本、速度还是质量？
1. 商品主导产品还是设计主导产品？
商品企划和设计似乎天生是一对冤家，在国内企业尤其如此。事实上，在一定程度上，设计开发和商品企划的轻重，会根据服装品牌的设计性和商品性特征而有所不同。
比如某国内中高端女装品牌集团由品牌设计总监创建和拥有的，销售额达十亿级别以上。外部投资人带来资金和新的经营理念，促使商品企划的重要性日益凸显。
现在，出款节奏、款式数量增减、款式挑选的最终决策，以及下单等关键节点仍由设计总监主导，但商品企划团队依然为直营和加盟终端起了非常重要的作用。基于理性分析的商品企划框架给这两个团队前所未有的高效率和明确方向。
而另一个国内中高端女装品牌，前几年基本没有成型的商品企划团队，是典型的设计主导型。
货品从陈列到结构到定价，完全由设计师出身的老板凭借对于自身品牌和产品驾轻就熟的把握来决定，在很长一段时间在没有商品企划主导的前提下，店效节节增长。
在整个行业都越来越重视商品企划的今天，也属另类。
我认为，无论是由商品主导，还是由设计主导，一是先弄清楚公司自身的定位是什么？二是找到公司自身品牌的核心竞争力在哪里？
通过上述两个公司的例子，相信大家已经有了答案。
2. 设计师与买手哪个更重要？
经常会听朋友们发问，公司的一盘产品到底应该是设计师主导，还是买手主导？
首先从设计师的产品开发来讲，究竟什么是“开发”?
高薪聘请一位首席设计师带领几个设计师，每季画上几百张款式图，打版、出样就是“开发”了吗?
有市场经验的设计师能够相对准确地把握市场定位，降低开发设计的风险。但试问有多少设计师，能够像做品牌商品计划一样，经过系统地分析客观地规划经营新产品的开发?
设计师的弊端：
这就导致产品开发与销售脱节，与市场脱节，往往设计变成大批量的产品，进入市场后才能被动地接受市场的挑选，这种做法的弊端直接造成的连锁反应就是---库存问题。
现在的设计师是给一盘货定个方向，符合这个框架的就拿来组货，在没有经过深入分析研究的情况下，就将接力棒传给了加盟商，但加盟商并不懂得进销环节中真正需要的合理预测和计划，仅凭感觉和经验把货订回去卖，低效率订货和大量库存积压问题就自然而然地浮出了水面。
由于操作流程中缺少必要环节，导致问题在最终的销售环节里暴露出来，这就像无形中为自己埋藏了一枚随时可能引发库存积压。
这个环节正是买手的工作，买手可从根本上解决以上问题。那么，什么是买手?买手能干些什么呢?
买手的作用：
买手就是将市场上的资源进行有效的整合，组成适合自己品牌目标消费群的产品。买手最关键的地方就是把前期一些过程缩短了。比如产品开发、设计、打版、打样等。显然省却了前期过程的买手只接触店铺和厂家这两个终端，对于减少库存来说是非常有利的。
比如，上季或去年进了同款黑、白两色衬衫各100件，黑色和白色分别卖了50件和95件，那么两个颜色的进销比分别为50％和95％，两个颜色的进存比分别为50％和5％，如果没有其他因素影响的前提下，这说明白色衬衫比黑色需求量大，那么此季可以将黑色和白色的货量分别调整为60件和120件。（实际有很多因素变化，这里只是举例）
所以，买手的上货和库存计划就好像在控制一个蓄水池。
根据历史销售记录，观察去年同期每周的水流量．来安排每周向蓄水池的进水量和速度。
比如春节前的销售旺季，这时的水流量一定高过平时，那么买手在之前的一个月里，逐渐加大向蓄水池里的进水量，使蓄水池里的水位高过平时标线一或两个刻度，这样在遇到旺季大流量时，水池里就不会出现缺水。
相反在淡季时，比如春节之后就是销售的淡季，淡季的水流量会比平时慢，买手会在春节热销接近尾声时，逐渐放缓每周向蓄水池蓄水的速度，使蓄水池的水位低于平时标线一两个刻度。这样在淡季时就不会出现水位超高而溢出的现象。
通过这样的商品控制，又怎么会出现大量库存积压或者是断货的问题呢?
PS： 如果你认为我的观点是买手比设计师重要，那就错了。
要根据公司的实际情况去选择自己的模式。还有最最重要的一点，国内设计师的现状就是不懂市场和供应链，如果具备买手思维和一定的操盘能力，你说是买手重要还是设计师重要？
当然并不是所有企业都需要买手。对于一些传统的，进销货节奏相对慢的产品来说，因为商品企划的可发挥余地不大，上货节奏没有那么快，所以还是以设计师为主。
相比之下买手更适合快时尚类的品牌。比如很多快时尚组货品牌，这些品牌就比较适合于买手。因为买手懂设计（国内整体水平还需提升），更精市场，知道更多的服装供应链方面的细节。这类企业已没有必要花巨资聘用只懂设计而不太懂市场的设计团队(设计师们加油啊）。
3. 产品到底是追求款多量少？还是量多款少？
产品模式简单的说，无非是平衡 款数(宽度) 和 数量(深度) 的关系。
在品牌发展的上升和下降期间，公司会更重视新款式和新类别的开发。而在平稳发展期，这个内容就很容易被忽视了。
某国内高端女装品牌可谓“款少量少”的成功代表。该品牌门店大、产品款式相对较少，着力营造“每件都精挑细选”的档次感。实际上，这个品牌倍率高、溢价高，并且注重提升消费者的购物体验。款少量少，其实讲的是无限服务的故事。
相较而言，款多量少也许是更适合吸引追求时尚消费群的办法。
某国外大众服装品牌紧跟各大时装周以及街拍达人的潮流趋势，款式非常多但单款量非常少，上货更新快。顾客有时会抱怨经常该品牌断货断码，其实这就是饥饿营销的策略。
但这种模式关键在于设计团队、规模效应和物流成熟度的支撑，没有这些支撑，最终将学出一堆高成本的库存来。
容易造成库存风险的还有款多量多的产品模式。
比如某国内大众女装品牌于对三、四线市场的深度渗透，采取款多量多的模式，加快市场反应速度，贴近国际快时尚品牌的翻新速度，定价亲民，倍率也不高，成绩却也不错。
然而，一旦市场需求降低，库存风险就会随之而来。
与时下流行的“快时尚”相反，某国外大众服装品牌则走“慢基本”的路子，采取款少量多的模式。一年的总体SKU数量不过800，其中很大比例为基本款，即那些消费群广大、消费者回购次数多的款式。该品牌提前近两年便已经做好产品规划，前期的市场研究、消费者调研、商品企划更是行业内细致和领先的。
每3-4年企业研发团队会开发出一系列主打概念的新产品，或在功能性或在面料上有所突破。这类明星产品能畅销5年以上，根本不需要品牌去跟着流行趋势团团转。
在产品模式之外，该品牌的内部管理能力非常强，企业文化也十分独特，导致该模式至今无人可复制成功。
这里卖个关子，大家猜一下是哪个品牌？
4， 子品牌系列要专精还是多广？
多则可以抢占资源，但品牌差异定位很难真正落实，规模发展似乎总有瓶颈。
精则可以专心耕耘，但当主品牌增长乏力的时候，开立新品牌产品线又像是迅速扭转局面最实际的选择。
“要做就先把最有核心竞争力的品牌做好，做精了，再多开新品牌。”某坚持单品牌（现在也是多品牌发展）的某国内女装品牌对此深信不疑。
他们认为，只要主力品牌做好，招商的难度会小很多，渠道和供应商自然会主动跟上。目前，曾经的小服装店已成长为一个巨无霸集团，迅速发展在20多年间开出了一千多家店铺，开到了日本、美国、俄罗斯等地，集团旗下还裂变出：速写CROQUIS、less 、jnby by JNBY、Pomme de terre（蓬马）、JNBYHOME等6个品牌，涵盖男女装、童装、青少年装、家居等各个不同的品类。销售额已过20亿，依然保持两位数增长，也可以算是一个不大不小的神话。
5. 到底要追求成本、速度还是质量？
有三五十台缝纫机就能成为工厂，还能拍胸脯保证说：“我熟你们家的产品，肯定帮你10天赶工赶出来！”面对这样的小供应商，到底应不应该发展，适不适合培养？
小厂配合但我看不上，大厂我看得上但不配合，这是很多服装企业纠结已久的问题。如果想清楚成本、速度和质量该怎么平衡，对于供应商也就不难选择了。
国外某大众服装品牌突出“快”。行业中从设计开发到产品上市一般需要半年左右的时间，而该品牌甚至可以实现两到三周完成从设计到上新的全部流程。为了实现这样的“快”，该品牌在供应链各环节均重视速度，相应的在质量和成本方面则做出了很大牺牲。
成本牺牲主要体现在空运，质量牺牲则主要体现在质检。但该品牌依然誉满全球，消费者也能理解这样的平价买不来质量和款式的双高。虽然质量方面经常受人诟病，但不追求质量而追求款式本来就是该品牌的定位。
另一国外大众服装品牌则兼顾成本和质量，选择牺牲速度。
成本方面，通过“款少量多”的品类策略，以及简单的款式设计要求，通过规模效应在与供应商议价过程中获得优势；另一方面，强调对供应商工艺、流程、设备的改进，降低供应商在生产过程中的浪费。
质量方面，首先与外部面料供应商合作研发，不断升级面料的质量和功能，从源头对产品质量进行把控，并且逐步打造具备核心竞争力和品牌辨识度的核心面料；
其次在设计开发阶段，向供应商提供详尽具体的参数化资料；然后在生产过程中，聘请各领域专业人才对供应商工艺和品质进行现场指导和管理；
最后在质检环节，自有检品公司对产品进行严格的质检，产品质量不合格率控制在0.3%的水平。
如此操作下，该品牌对于当季新开发产品的生产一点都不快，下单以后要90天才能交货。
总结：
最后，我想说的是，要根据公司自身的定位去选择适合自己的产品开发模式。如果有自己的观点，可以在文章下方留言或是社群中继续讨论~