许世坛：千亿小迟到，超车"大提速"
老潘独家观察：从世茂集团董事局副主席许世坛2017年度工作总结会发言谈起
文\潘永堂
2017年，世茂扬眉吐气，交出千亿答卷；
2018年，楼市小年，世茂却喊出“小年不小、虎口夺食”的奋斗口号；
的确，从最近老潘对世茂各种渠道观察，尤其是其董事局副主席许世坛在年度工作总结会上总结发言：世茂千亿之后，前有寡头凶悍，后有来者凶猛，而且行业洗牌分化，世茂哪怕破了千亿，依旧必须“马不解鞍连续战”，世茂要快速实现从“有质量的增长”向“有品质的高速增长”转变。
有质量的大发展，一个“大”字，充分显露出这位年富力强掌舵人迎战新高点的决心和期待。
的确，千亿，对今日世茂而言，已不止渴。
尤其是世茂过去3年磨剑，修炼内功后，无论外在行业洗牌倒逼，还是内在世茂能力的提升，世茂，已有十足信心和能力上演“千亿之后的二次大提速”。
许世坛在回顾2017时，对世茂达成千亿指标，说了一句很有意味的话：
“千亿只是我们一个迟到的小目标”，他在邀请全场高管为世茂2017鼓掌的同时，也告诉大家：“这虽然值得庆贺，但我们不应就此沾沾自喜”。
在老潘看来，他的一举一动，已经道出了以下两点：
其一，今日世茂，已非昨日世茂，处于“大发展”进程中的世茂将有新气象；
其二，仅仅千亿数字，已经不能代表世茂能力的全集。
值得关注的是，过去3年“主动调整”励精图治，世茂早已强身健体，内功深厚。
作为外部人，往往我们只看到世茂破千亿的光环，但没看到的是，2017年的世茂在经营本质指标上下的硬功夫：
毛利率提升至30.4%，保持行业高位；
国风、璀璨两大产品线备受客户和市场认可；
销售均价位居行业第8位，展现出明显产品溢价能力；
回款率80%，稳居行业领先水平
融资成本实现2015年来的2连降，2017年降至5.3%，属行业较低水平；
……
同时，值得一提的是，许世坛在工作会中，对2016-2018的库存结构进行了盘点，明显可以看出滞重占比呈倍数递减，2018年的库存占比在全行业将是一个相对低值，昔日沉淀的库存资金被大量释放出来。
一个负重更轻盈，运营更矫健、能力更卓越的世茂，在2018将开始轻装上阵。
如商投公司业绩双达标，发布了商业+办公的“4+2”产品线；
酒店公司在经营指标上也实现双达标，同比16年增长明显，并与喜达屋资本强强联合，成立了世茂喜达酒店集团，未来，世茂喜达将致力于发展自主品牌酒店，计划在4年内发展100 家酒店，发展成为国际化的酒店集团。
乐园部分，除了自有IP“茂险王”的垂直发展，还与日本三丽鸥集团达成合作，上海滩主题的Hellokitty乐园将在新改造的上海世茂广场亮相……
现在一想，老潘的朋友圈在2017年明显有这样的感觉，常被世茂的各种“大事件”霸屏，现在反过来看这份“浓墨重彩”的成绩单，一切都是顺理成章。
2017年打了一个漂亮仗，但世茂人并没丝毫骄傲，而是选择继续奔跑，正如许世坛发言的主题——“雄关迈步 初心不改”。
据说，许世坛在年会上就强调，虽然世茂如今破了千亿，但依旧前有5000亿寡头、后有凶猛追兵，2018年行业或许出现8000亿巨无霸，而且后来者也是闪电速度，不可小觑……
显然，这位年富力强的世茂掌舵人，危机意识极强。在千亿规模后，世茂如果只是维持低增长，将会被18年即将挤入千亿阵营的房企超越。1000亿，在18年的楼市榜单中，可能只是30名左右，甚至更靠后。
显然，1000亿，已不是世茂兴奋点。多少是世茂的终极目标？
对此，许世坛在年会上提了一个未来预判，即未来3000亿，可能只是中国房企第一阵营的门槛而已，过去2016年，3000亿还能登上三巨头的宝座，但仅仅是2年之后，2018年，3000亿，或许就只能排到行业第七。
事实上，年会上，许世坛并没有透露世茂未来的终极目标，但许世坛却提出几个更值得地产人关注的命题。
·其一，世茂要虎口夺食，要迈入第二个高质量发展期，未来要从有质量的发展向有品质的高速增长的转型；
其二，留给世茂的时间不多了，2018年、2019年、2020年将是世茂有品质高速增长最关键的“新3年”；
其三，规模只是一方面，世茂更谋求规模与利润并重，未来几年世茂利润行业占位甚至要超过规模占位。会上，许世坛透露，未来世茂利润将冲刺行业TOP阵营。
一个更值得猜测的判断是，2019年，将迎来世茂成立30周年的生日，面对30而立之年，世茂将拿出什么样的成绩单为30周岁献礼？
我想最基本、最核心还是规模和业绩的新高度。
在老潘看来，伴随行业集中度的加速进程，千亿之上又将细分三大门槛，即1000亿，可能只是入场券，3000亿是第一阵营，5000亿以上，包含万亿开发商是掌握行业话语权的引领者。
2017年的千亿规模，在世茂看来，只是一个新起点，更是世茂重回强者赛道，再度发力的标志。但立足千亿之后，世茂的中长期目标又是什么？尤其在未来中国地产版图中，世茂的未来，又是什么样子？
世茂，是时候界定这个问题了。一家追求卓越的房企怎能没愿景、没有中长期目标？
就在工作会上，许世坛透露了世茂未来的雄心壮志，要和所有世茂人一起，将世茂打造成“行业引领者，成就百年世茂”。
而在百年世茂愿景下，世茂的中长期目标是成为一家“具备行业核心竞争力、能穿越行业周期波动，以高质量发展为常态”的标杆房企。其中，对于核心竞争力，世茂归纳为“品牌、质量、产品、服务”，希望以“组织、团队、文化、管理、激励”为五板斧提升世茂抵抗周期波动风险的能力，高质量发展常态的关键词则为“稳健、高速、长效”。
重回第一梯队的目标是激昂的，挑战是巨大的。
如何让组织更有战斗力，如何让世茂人更能奋勇向前，如何让世茂9个区域公司更有爆发力，并成为支撑和带动世茂高速发展的多个动力源？
对此，世茂开启了一场自上而下的组织架构调整，职能、角色、权责都发生了大变革，并提出了“航母式集群”的组织概念。
1架构大调整：授权激发，地区公司变成动力源、规模链
迎战2000亿，3000亿，甚至更高目标，决不能只依靠集团强管控，而是应该让世茂原有的9大区域公司自成相对独立的作战编队，在统一的规则和运营逻辑下，充分激发它们的战斗力、生存力、成长力，9个“小世茂”将成为一线铁军。
为此，世茂在组织层面发动变革：
世茂将过去传统意义的9大区域公司彻底“公司化”成为9大地区公司。
架构调整后，9大地区公司开始当家作主，将变成世茂集团的动力源、规模链。
许世坛预测，地区公司得到充分授权后，将进入发展的快车道，可能在今年，世茂将会出现500亿规模的地区公司；而在2019年，或将在世茂内部孵化出突破1000亿的超强地区公司。
为了匹配地区公司的快速扩张，世茂适时将匹配深耕城市规模能级及需要，成立城市公司，将三级架构调整为三级半。
2角色大调整：集团服务中心，地区利润中心
组织调整后，世茂如何定位集团与地区公司的角色分工？
从许世坛的发言看，未来集团将主要扮演服务中心，即实现平台支撑功能。而9个地区公司（据透露，未来世茂旗下的商业、物业、酒店、乐园板块都会独立并公司化）将会成为利润中心，他们会是自主经营者，直接对生产运营、投资拓展、人才培养、组织建设负责；
而集团成为服务中心之后，不再是传统意义上的集团强管控、操作型管控模式，而是成为面向9大地区公司在品牌、资源、专业各个领域赋能的服务者，主抓指标下达、监控预警、制度修订以及资源调配，核心管控运营、财务、审计职能，对于生产类和人力资源职能则主动下放。
世界500强的成长经验告诉我们，一家公司战略扩张和转型成功，20%取决于战略规划的成功，而80%取决于战略落地和执行，而战略自信和落地，关键在于人和团队。
许世坛提到了“航母式集群”，老潘对此有自己的理解：传统的大公司，好比一个巨型坦克，负重很大，效率不高，而且就一个动力源；而新时代的大公司、好公司则更像一个个航母组成的航母集群，每个航母都有自己的战略目标、任务和组织架构，而海军总司令更多是协调各个航母更好发挥作用，集中作战。
对应到大公司变革趋势上也是类似现象，即目前优秀大公司都在把自己分裂成一个个小公司，使管理变得更加灵活且彼此富有战斗力。这，应该就是许副主席的战略意图。
任何事业，人是关键，人是一切。
世茂未来冲击TOP阵营，做大9大地区公司，强运营……但核心还是依靠人，依靠全体世茂人。那么，如何点燃世茂人？对此，许世坛提出独特的“人生合伙人”和“命运共同体”2大概念。
“人生合伙人”所沟通的对象，是企业高管及非核心的高贡献人员，在世茂有超百人的规模且不断增加。对于此类高层次人才，许世坛清楚的指导，世茂应该为他们提供“大平台”，让一份职业变成他们自己心目中最渴望的事业，世茂会用发展机会及具有竞争力的激励方案，与他们的人生理想“搭伙”，互相成就。
“命运共同体”的概念则更为广泛。即面向所有世茂人，通过一系列奖金“开源”方案和长效激励办法，希望让所有世茂人共享伴随业绩发展的红利，将自己的幸福感、自豪感与公司命运相连结。
小结
千亿之后，在前有寡头，后有追兵的楼市洪流中，世茂正进入了他“有品质高速发展”的新阶段。世茂的新3年画卷，已经慢慢打开。