人力资源数字化转型的道与术
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人力资源数字化转型的道与术！ |
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10月27日，2020中国（浙江）人力资源服务博览会盛大开幕。人博会期间，金柚网举办了以“数字变革 集聚赋能”为主题的2020人力资源产业生态大会。
会上，金柚网新平台运营部总监兼金柚网研究院总监魏巍雄发表题为《人力资源数字化升维革命——从实践到认知的全面转型》的精彩分享，从数字化探索角度分享人力资源管理新理念和行业新风向。
以下是魏巍雄先生的演讲内容（有删改）
定义数字化与人力资源
数字化是什么？
数字是用来计算这个世界运作法则及运作规律的符号，是高度抽象化的一种符号。所以，数字化不一定是往前加、往上加，更应该是一个发掘本质、分析本质的过程。探究数字化的本质之后，我们就要理解数字化给我们带来的是什么。数字化不是简单的技术叠加，它是向前的进化，更是追求本质的溯源。
人力资源是什么？
从性质上来说，人力资源是管理类学科，遵循的是管理逻辑，研究的是个体、组织和业务三者之间的关系。如何把这三个因素达成有机融合，如何让这三种因素形成正向的推动力，让组织和业务能发展得更快，这是我们人力资源从业者永恒的课题。
人力资源管理除了是管理类学科，同时是社会性学科，有其时代背景。生产力的发展会推动生产关系的变化，生产关系的变化也会推动人力资源管理对象之间的关系变化，所以人力资源管理也会一直随着时代的发展而发生变化。
如何实现数字化人力资源管理转型
数字化人力资源管理，应着重于人的价值，将价值从通过管理来汲取还原到促进个体去释放。这是数字化人力资源转型真正希望达到的目标。
如何达到这个目标？我提炼成两个词：轻控制、重链接。虽然企业在运行过程中会不断地管理员工、干预员工，但是随着信息技术的发展，以及社会环境和观念的变化，企业逐渐会把权力下放给员工，通过链接的方式来改变、替换之前的强干预、强控制。这不论是对于员工，还是对于企业而言，都是一种价值上的成全。
我将人力资源管理数字化转型的实现方式分为“道”和“术”。道是形而上的，代表价值观念、逻辑、原理，术代表的是手段、步骤。
数字化的道，是把人力资源的理念转变为人力资本。你是把人当成资源来看待，还是把人当成资本来看待，两者是截然不同的。如果把人当成资源来看待，效率提升的天花板是管理者的管理能力和管理幅度，管理能力越有效，管理幅度越大，控制资源达到的效果就越高。而人力资本是自下而上的链接，把一部分权利转移给每个员工，让员工发挥主观能动性，释放自己的能量。这个过程中，人力资源和人力资本的效率提升是不一样的。在人力资源的理念下，管理是线状的，增加一个人，调动他的能力，是在做加法，但是人力资本是自下而上的，每个人都在自己的能力范围内发挥主观能动性，进行价值的释放，呈现出指数状、几何状的向上增加。
数字化的术，我列了四个步骤：标准化、信息化、自动化、智能化。
第一步是流程标准化，目的是形成稳定的基准。在人力资源全链路过程中，我们能拆解出非常多模块，比如招聘流程、入离职流程、培训流程、薪酬流程、绩效流程、劳动关系管理流程，都能够整理成非常标准的流程制度和规则。以招聘流程为例，从我们有了招聘需求，确定招聘渠道，在招聘渠道里发布招聘通知，然后会得到非常多的简历，筛选结束之后通知面试，面试有初试、复试、终试，之后用人部门、业务部门、人力资源部门进行综合评估，进行背调，并发放offer，办理入职。
整个流程我们要做两个动作，一是在组织的运作过程中，自下而上提炼出其中标准化的制度，做总结、做归纳；二是把提炼出的制度放到另外一个组织、部门里，看它是否能够如期运转，这是推演的动作。既需要归纳，也需要推演，才能确定制定的流程、规则是否适用，是否客观，是否中立，这就是我们做流程标准化的核心动作。
第二步是流程信息化，目的是将行为与管理均在线化。这是人力资源数字化转型中的核心关键节点，也是最难攻克的一关，通过数字世界来观察、分析、预判、干预、优化，所有的招聘动作、考核动作、入职动作、薪酬动作、员工关系动作都需要有相应的一套线上系统来支撑。将行为与管理动作搬到线上之后，这个过程是可被估量的，也能够被观察，线上留痕，背后的数据能够沉淀下来供我们分析，这个过程就是信息化的过程。
第三步是流程自动化，目的是释放人在重复性操作行为上的时间。流程信息化完成之后，流程自动化就是一个水到渠成的动作，它将操作路径、流转路径中人为控制和人为干预的繁杂性工作、重复性工作，都能够由机器人替代完成。
第四步是流程智能化，目的是辅助人进行判断与预测。第一阶段是数据沉淀与解析；第二阶段是将大数据与AI技术在特定场景进行突破性的效率提升，通过数据反映出来的现象去干预它；第三阶段是采用全流程业务闭环在线智能决策，用BI系统来分析历史过往，告诉你下一步可能会发生怎样的变化，帮助你在合适的节点做一些相应的改变，这就是智能化的过程。
给大家举三个案例，背后都有一些反思和借鉴。
首先，是肯德基员工培训案例。自2017年以来，肯德基采用VR技术，实施名为The Hard Way的虚拟现实逃生室训练游戏，该游戏在 10 分钟内教授新员工炸鸡基础知识，员工的学习吸取能力更强，学习效果也更明显。而在员工管理方面，肯德基也不再需要雇佣培训团队进行全国布局，只需要通过软件技术跨区的铺设即可。我们企业的很多培训内容是否能和游戏结合，而游戏是否又能和数字技术里面的VR结合，这点值得我们思考。
第二个是亚马逊裁员事件。为了更好地促进分拣人员的工作效率，亚马逊建立了一套高度自动化的跟踪系统，自动记录每个分拣中心员工的效率。并且该系统还会监测员工的工作休息安排，如果工作时间内花在非工作事情上的占比太多，工人可能会被解雇。从管理者角度上来说，成本得到有效控制，这是不是一件非常好的事情呢？但是，陆续有员工担心被解雇，而放弃了“上厕所”的权利，这一现象，被新闻报道出来，面对公众的质疑，亚马逊发言人解释该系统和制度是试验性的，亚马逊不会因为机器预测而解雇员工。之后，亚马逊停止了该系统的实行。
由此可见，技术有助于做判断、提高流程的流转速度，但通过技术来管理人性，可能会触发到伦理上的考验，这也是我们在数字化运作的过程里面必须要避免的。
第三个是步步高集团的案例。湖南步步高集团在业务管理中发现，门店不同岗位的工作负荷非常不均衡，比如在非峰时消费时间段，收银基本上没事可做，但仓库卸货、商品商家、理货却需要大量人手。对于这个现象，该怎么处理呢？步步高的新零售团队做了一个试验，在一个门店里面进行不同工种之间的借调，经过一段时间的运行观察，证明试验是成功的，员工都非常愿意在自己空闲的时间做别的事，同时能得到一笔额外的收入，有效调动了员工的积极性。
于是，步步高开始孵化一个项目：首先，把门店的工作做一个复盘，把部分工作解构成任务包，并辅以视频教学，几分钟就可以掌握；其次，设计一个类似滴滴打车的数字化工具，允许内部抢单，员工时薪上涨1.2-1.4倍。该方案从一家门店迅速推广到湖南20多家门店，门店人效提升30%。第三方预测，如果方案推广到全国所有门店，可直接节省3-4000万的人工成本。
人力资源管理数字化转型要避的坑
人力资源数字化的道和术，都是经过考验的，前景非常可观，但是路程并不容易。我提炼了五个人力资源管理数字化转型要避开的坑：
1) 把数字化当成加速器，只要放上去就可以等着了。数字化，不是简单的技术叠加，需要组织，需要业务，需要公司内外所有部门都投入进去，从内到外、从上到下进行全渗透。
2) 还没有想明白业务，就贸然投入数字化转型。系统和产品如果脱离业务现状、业务场景，就会运作不下去。系统帮助业务运作，同时系统能快速推动业务，两者之间相辅相成。先想明白业务，再考虑数字化转型，千万不要本末倒置。
3) 未充分获得公司高层战略支持。我看过很多的数字化转型案例，大部分都失败在这一点。高层的认知不深刻，或者没有协调各个部门一起进入数字化转型中，最终一定会失败。
4) 过分纠结于现象。如果业务部门提出需求，我们没有审慎地考虑本质原因就贸然投入开发和建设，过分纠结于现象，没有充分而辩证地剖析本质，这样地数字化只能解决短期地片面地问题，是符合正常推动组织和业务发展的。
5) 眼里只有管理者，忽视了员工。如果只是为了管理而进行数字化的运作，从目标来说，没有回归到人力资本的本质。人力资本就是以人为本，发挥充分的链接和释放价值的作用，而不是强干预、强管理来控制员工。
金柚网作为数字化灵活用工平台，在人力资源场景数字化应用的四个阶段里，已经完成了所有的标准化、信息化，并且在自动化的部分关键领域，比如社保申报、入离职管理、薪酬发放、项目管理、项目交付等关键环节，已经全都实现了自动化，并且逐渐蔓延到整个业务链条中。金柚网在人力资源数字化这条路上稳扎稳打，也总结了一些方法和要点，在此分享给大家。