房企焦虑，方向迷茫，是因为没有搞懂什么是“战略落地八步法”！

“模型”是对一件事的系统总结，一个好的模型要具备两个条件：第一要系统、正确，简单来说就是，不能有错漏碰缺，不能有逻辑错误；第二要实用，意思是顺手好用，易于解决实际问题。

举例来说，描述人的身体，可以用“头+颈+躯干+四肢”来描述，也可以用“运动系统、神经系统、内分泌系统、呼吸系统、消化系统…….”等九大系统来描述。这两个方式没有对错之分，作为一个画家，可能更多用第一个描述，直接形像，但一个内科医生，可能更多会用第二个方式，避免“头痛医头，脚痛医脚”。

说到战略模型，可能很多人知道大名鼎鼎的麦肯锡“7S”战略管理模型，将战略管理的核心七要素总结为：战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、共同价值观(Shared Value)。

作为涉猎几乎所有行业的战略咨询公司，麦肯锡这一模型追求的自然是要有行业通用性。但作为当下的地产公司，如果要使用这个模型，无疑需要大量的学习成本，因为，战略实施的前提，是所有人对战略、路径以及实施过程达成高度的共识。这7要素如果要对应上房企的特征，形成具体计划，需要有艰辛的解释、翻译的过程，造成大量学习成本，甚至有可能难以形成共识而失效。尤其是对于长期以来粗放管理的二三线地产公司，需要快速发展，这样的学习成本和达成共识的过程甚至可能导致战略落地失败。也就是说，这样的模型很系统、很正确，但对现阶段的大部分地产企业不适用。

博志成十年专注于服务泛地产行业，对房企关注的焦点、问题的症结、组织环境有非常深刻的认识。通过10年的研究、沉淀和实践，提出企业生存、设计及转型的“战略落地八步法”模型，直击当下房企战略痛点，而且非常利于团队理解和运用，并在近年为房企提供服务的过程中不断运用、完善、修正，得到了众多房地产企业的认可和信赖。

博志成“战略落地八步法”

博志成战略落地八步法模型可总结为，以战略为核心，打通四个层面、聚焦八个要素（见上图）。

战略落地8步法，是以战略为核心。但是，博志成并不建议在战略目标和路径上做过多的纠缠，原因很简单，地产行业是国家支柱行业，是整个社会都在关注和研究的行业，行业信息非常透明，企业只需要基于自身的基因秉赋，结合行业情况，明确自身的目标和路径即可，并不需要重新做大量的研究。而作为10年专注于地产的博志成来说，也已具备完善的数据库、信息库，且有自己的行业观点。在当前的集中度快速上升，行业窗口逐渐关闭的形势下，企业（特别是中小房企）过多的纠缠战略，摇摆不定反而贻误战机。所以博志成更多会建议以战略研讨会的形式更加快速、准确地明确战略，达成战略共识。

博志成更关注的，是战略如何落地。

战略落地需要解决的第一个层面的问题，就是资源问题。地产行业是个资源密集型的行业，核心资源就是“地、钱、人”。

要素1：投资（地）

中小房企投资拿地需要从机会型拿地逐渐转变为系统规划的拿地，需要明确投资的标准、布局、结构、和节奏。

以博志成首席专家黄博文先生辅导过的某地产黑马A地产公司为例。A公司的投资拿地采用2大漏斗来筛选，战略漏斗：地段、规模、地价房价比；财务漏斗：净利润率，现金流回正周期、自有资金回报率、前端融资杠杆。同时，将房地产周期总结为24节气，不同节气下两大漏斗下的各项指标有所不同，形成了完整的投资体系，并最终形成可落地的投资操作指引——《房地产周期使用手册》。

A公司在这个体系的指引下，组建了300多人的拿地队伍，围绕京津冀、长三角、珠三角的核心城市及周边布局，优先布局短期差、中长期好的城市，优先布局一线周边、二线郊区、三四线核心，在全国攻城略地，创造了A的黑马奇迹。

要素2：融资（钱）

在金融去杠杆的大环境下，监管层严控银行信贷和信托资金违规进入房地产市场，房企融资难度越来越大。尤其是中小房企，面临严峻的生存环境，事实上已经失去了更多传统金融渠道的支持，也没有发债的可能性，除了销售回款、部分信托和高利贷，几乎丧失了融资能力。

中小房企在规模、节奏、渠道、成本上更是要系统梳理、系统考虑，利用自身特点，在夹缝中寻找机会和模式。博志成为中小房企梳理了融资总作战地图，以帮助企业梳理自身资源，挖掘、探索自身的融资模式。

同时，作为“咨询+培训+资源整合”服务商，博志成不仅在融资方便提供智力支持，还提供资源支持，帮助企业对接机构，整合各方资源援，为中小房企解决融资难题。

要素3：团队（人）

博志成战略落地八步法关注团队的“数量、质量和结构”。

为什么关注“数量”，而且放在第一位？在集中度迅速提升的窗口期，规模提升是大多数中小房企的第一要务，房企是可以跳跃式增长的，而大量中小房企对人才的储备是不够的，是不足以支撑快速增长的战略的；而且市场上对核心岗位如投资、融资、运营、项目总的争夺异常激烈，无人可用将是很多房企面临的窘境。而对于房企来说，管理成本其实是占比非常小的成本。所以，尽快储备足够的人，有人可用，是中小房企人才战略的第一步。特别是某些岗位，如投资岗，人数与土地信息获取数量正相关，这也是为什么像A、B等快速成长的明星房企投拓人数动则几百人的原因。

团队质量的提升和结构的优化是相辅相成的，需要系统地对组织能力的评估诊断，并基于战略需求进行提升和优化。举个例子：

我们给河北某企业服务时，诊断时发现其核心团队年龄平均在40岁以上，司龄平均在10年以上，学历也普遍较低，投拓、设计、运营等能创造高附加值的岗位人员能力不足甚至缺失，团队整体的学习能力弱，难以适应快速变化的环境。所以在架构优化、人力资源规划时，对结构进行了针对性的调整，并辅以系列内训，提升团队能力，优化考核激励机制，激发团队活力。调整后的团队面貌焕然一新，士气如虹。

要素4：组织优化

组织管控包含“架构、权责、流程”三个部分。快速增长战略下的房企，随着规模的迅速扩大，项目数量不断增加，管控模式需要不断升级和优化。

典型的房企管控模式的演变是从一级管控（“总部-项目”）开始，逐步演变到二级管控（总部-城市公司-项目）、三级管控（总部-区域集团-城市公司-项目）。但其中变革的时机可能各有不同，有的可能在百亿规模还处于一级管控，有的可能百亿规模时已经初具三级管控的雏形，这与公司的布局、发展历程、企业文化均有关系。

需要注意的是，组织管控模式的调整并不是一劳永逸的，特别是近年来，行业里不断出现跳跃式增长的黑马房企，其规模量级的增长路径普遍是“100亿—300亿—600亿—1000亿”四年从100亿到1000亿规模。如此高速的增长，管控模式可能每年都需要进行优化升级。

以与博志成进行长期战略合作的B地产为例，2015年，销售额为35亿，2016年160亿，2017年457亿，马上向千亿发起最后冲击。2016年起博志成为其提供组织管控咨询服务，B处于单城市多项目的布局状态，仍是典型的一级管控模式，为应对项目数量的剧增以及异地扩张的需求，开始向二级管控模式转变，然而不到一年时间，二级管控模式已无法满足其管控需求。这只是从大的管控模式上来看它的变化，而其中项目管理模式也跟随管控模式变化，在“职能式-矩阵式-项目制”中不断调试，授权体系和流程更是不断更新，计划永远赶不上变化。

所以在组织管控这一要素上，博志成提供的咨询服务不仅帮助客户完成当下的管控优化，更提供未来管控模式变化的路径，同时通过“辅导式咨询”授人以渔，让企业自身掌握应对变化的能力。

要素5：产品线

建设标准化的产品线，是房企规模化发展的必由之路，产品线对于房企的意义，犹如流水线的发明对于工业社会的意义。规模化的前提是可复制，可复制的前提是标准化，标准化则意味着减小了决策难度，加快了周转速度，降低了对员工创造性能力的要求。

产品线标准化同时还会产生附加效应，倒逼投资标准化、成本的标准化、营销的标准化、运营标准化、管理标准化。以产品线标准化这一目标为切入点，带动整个企业的标准化水平提升，提升整体运营效率，推动企业快速发展，是一个完美的解决方案。

那么有人会问，以其它模块的标准化为切入点是否可以？我们认为产品线标准化是最好的切入点，一是因为产品实现是整个地产价值链中间段，假如以投资或营销标准化为切入点，则离运营、成本、管控等较远，较难触及；二是因为产品的呈现是直观的，是眼见为实的，员工易于理解和接受，可以降低学习成本。所以以产品线标准化为切入点，是一个系统性强且实用的解决方案。

博志成提供产品线标准化咨询服务，以客户研究为原点，推导产品线规划，形成设计标准化，最后辅以完善的配套落地制度。特点是“价值差异化、模块标准化、操作菜单化”。

近年的“网红企业”C集团便是在博志成的辅导下完成产品线标准化工作。博志成在产品线咨询方法论的基础上，整合了业内一线研发设计专家，帮助C从内部分析、客户聚类分析、客户敏感点分析导出时光系、昕悦系、燕澜系、天宸系，极大地提升了C的产品品质和运营效率。C地产2016年销售额157亿，2017年178亿，2017年发布产品线后，2018年上半年销售额即达到212亿，超过2017年全年，且正式登陆港交所，成功上市。

要素6：运营

运营体系的作用是是打通房企各专业条线，突破部门壁垒，把握公司“投融运销”节奏，平衡速度和风险，其重要性不言而喻。

房企在发展初期一般来说缺乏运营意识，更多关注项目的“质量、进度、成本”，博志成称其为项目运营阶段；初具规模后，便需要整个组织关注企业的“周转、利润、杠杆”——经营运营；在进入到一二线梯队后，便需要更上一个层次，去关注“发展速度、发展质量、发展风险”——战略运营。

中小房企往往在发展过程中，从项目运营到经营运营的过程中难以突破，成为发展的瓶颈，经常出现的情况是，整个公司只有老板关注投资收益、关注现金流，团队经营意识非常薄弱，老板常感孤独、疲于奔命，在整体运营效率低下的同时，也存在重大的风险隐患。随着调控成为常态，融资渠道收窄，快速发展中的现金流风险让所有企业提心吊胆。整个的经营运营体系建设近在眉捷。

博志成战略落地八步法中模型中运营体系包含：计划管理体系、会议体系、成果管理体系、货值管理体系、经营跟踪体系等，帮助企业提升效率、控制风险。

我们服务的某房企老板，在经营跟踪体系建设完成后说道：“现在开始，我终于可以晚上睡个好觉了！”

要素7：企业文化

企业文化的作用和意义在于：激发员工的使命感，凝聚员工的归属感，加强员工的责任感，实现员工的成就感。往小了说，可以通过企业文化增加团队稳定性、促进团队合作、增强员工绩效；往大了说，企业文化与企业战略是一脉相承的。战略来源于什么？如果说来源于市场，在同样的市场下，为什么不同的企业有不同的战略？如果说来源于企业自身的资源秉赋，那这些资源秉赋来自于哪里？

其实寻根究底，战略来源于核心团队，尤其是企业家的使命、愿景、价值观。违背公司使命、愿景、价值观的战略，得不到认同，不可能得到有效实施。反过来说，战略的有效实施，离不开团队的文化支撑。所以企业文化的探究实际上与战略规划是同步的。

房企人才流动性强，企业文化重要性更是突显，尤其现阶段，对快速增长的房企来说，人员大量涌入，如果没有强有力的企业文化去促进团队融合，保持意识形态的一致，往往很容易导致团队的迷失，战略的迷失。

企业文化并不是由一些口号组成，企业文化的提炼和强化是一个系统的工程，从使命、愿景、价值观，到文化大纲、行为规范，从梳理、提炼、到行动计划，整个过程环环相扣，系统规划才能让企业文化有生命力。

博志成为房企提供系统的企业文化咨询，其中地产开发企业黑马B地产，文旅新秀A集团均在博志成的辅导下完成了文化的升级和落地，有效指引并支撑其快速发展。

要素8：品牌

大量中小房企对品牌的理解和运用只停留在项目营销上，博志成提醒中小房企，品牌的作用并不只是在营销上，企业品牌影响着投资拿地、影响着融资信贷、影响着人才招聘，这些其实都对应着房企的核心资源“钱地人”。目前中小房企在品牌方面最大的问题是忽视了品牌的作用，也忽视了品牌的打造和维护。

品牌定位是什么？采用多品牌战略还是单品牌战略？如何构建品牌矩阵？地产公司品牌建设需要与公司的企业文化、产品线、战略布局有机结合，方能有的放矢，将投入产出的效果最大化。

以上是博志成战略落地八步法的简要介绍，需要说明的是博志成不仅提供方法论，而且通过“咨询+培训+资源整合”，帮助房企真正地将战略落地。可以看到很多的房地产企业，在博志成的协助下，完成、甚至超越了自己的战略目标。