人力资源价值链：如何把人力资源动作转变为企业竞争力？
编者按：本文来自微信公众号“小龙哥创业笔记”（ID:mmxlgkym），作者：常兴龙，36氪经授权发布。
所谓价值链模型，是指在从事人力资源工作时，怎么使得HR工作系统化地产生价值 ，从而影响生产成果和工作。在HR的发展历史上，经过三个阶段，从大到小，从宏观到微观，分成了劳动效率提升、组织效率提升和个人价值效率提升，从而产生人力资源工作对业务影响的直观价值。
人效综合提升的最终价值显示易见，但仍需要回答的问题是，怎么把HR的动作与千差万别的业务关联在一起。如，招聘、培训、裁员这些都是HR动作，与业务的目标实现看起来并不直观，也并不可直观量化，这个是本文讨论的主题。
清楚这个主题的讨论，可以使得HR的动作更直观、具体，也更可以清晰表述HR的工作价值。
01人力资源价值链
为了很好的描述价值链是怎么工作的，可以以一个具体例子作为论述的主题，如投资更好的员工（通用人力资本）、和在职培训人员（特定人力资本）都会带来更好的绩效，最终会提高部门效率。它的作用过程以下模型所示。
Based on Ployhart and colleagues, 2011.
每个因子（圆圈）表示该结构在连续季度内的变化（流动）。括号中的值是收据与流通“因变量”的值 *p<0.05。
这个价值链就很清晰地表明了这两个动作对业务提示的作用过程: （1）雇佣更多的合格人员。（2）对他们进行培训可以按照上述流程和数据表现提高服务绩效。这个流程运作越快，迭代越好，该部门的效率就越高，利润也就提高。同样在过程中也可以看到哪些会有负向的影响，如，员工流动对绩效产生了可量化的负面影响。从原理上讲也不难理解，当员工离开时，不可避免的会使基本的知识和经验丢失，这是事关组织传承和工作质量成效的大事。
那么，一切看起来会客观地自然发生，HR的工作价值又在哪里？
HR有巨大价值的部分重要原因是因为每个组织都是独一无二的，在一个组织中有效的动作和深度并不一定在另一个组织中有效。第二个原因是即使HR工作著有成效，也很难用一种非常实际的方式显示HR价值，人力资源价值链这个工作模型就解决了这个问题。
我们分层来看，它是如何解决这个问题的。
02 L1：从企业劳动效率入手
人力资源价值链可以简单看成把一个三步走的过程串联并数字价值化的模型：（1）人力资源管理活动开展。（2）然后是人力资源本身的管理成果和组织目标。（3）流程和动作要清楚地描述了人力资源活动如何导致组织目标的呈现。
我们可以轻易地列一些除上述图示外，来衡量HR效率的指标。比如：
招聘经济成本（Cost of hire ）
招聘时间成本（Time to hire/time to fill）
学习和培训的预算、投入（Learning and development budget）
培训时间（Training time in days）
平（稳）岗时长（Time since last promotion）
所有这些指标你仔细琢磨会发现，他们都事关劳动效率。关注这些点并优化这些劳动效率指标可以实现的是成本节约。我们称为L1层人力资源参数。
这类参数，换个角度去思考，他们作用是能在保持有效雇佣时长指标稳定的前提下降低雇佣成本，优化它们局部效率一定会提高，但不一定是人效更高。如，提示了招聘效率，很快的使人进来，但这个人可以是无所事事，不产生贡献。
这显示了只关注L1层人力资源的一大弱点：他们专注于降低人力资源成本，本质上是将人力资源视为成本中心，而不是专注于人力资源增加的价值。换言之，只研究人力资源劳动效率与人力资源对企业的贡献并不直接相关。
很多软件与系统，只能解决劳动效率问题，这并不是这么多优秀员工共同创立并为薪人薪事奋斗的初衷。我们要继续关注L2组织价值层。
03 L2：人力资源组织有效性指标
在L2层中，我们观察了人力资源管理的结果，这些结果也通常被视为重要的高阶HRD的KPI。
这些指标可能包括：
敬业度（Engagement）
人力流动率（Retention/employee turnover）
缺勤率（Absenteeism rate）
个人绩效（Individual performance）
团队绩效（Team performance）
雇佣质量（Quality of hire）
所有这些指标都提供了有关员工表现如何的信息，这涉及到人力资源和单层次直线管理。可想而知，在HR工作质量不变的情况下，当群体敬业度高时，HR工作价值体现起来比群体敬业度低时更有效，留任和员工缺勤也是如此。人力资源有效性的一部分是管理者执行预期人力资源实践的程度。
更重要的是，我们要在不同组织状态时，要分清HR工作的主次，这也是HR价值最大化的关键所在。
例如：
我们如果不花很多时间引进新人，我们就会失去市场上可能最合适的候选人，从而降低我们的招聘质量指标。
但如果我们招职了又不培训我们的员工，那么会使得员工、组织双向受到伤害，并对HR工作的价值带来负向损害。
如果我们培训了，但不及时地给员工肯定和激励，那么缺勤和怠工情况就会发生。
等等等等，这些情况如何判断，怎么判断，有没有量化依据，需要系统化的指标分析，才能使得HR工作恰如其分地数据化表达出来，传递给老板、业务领导、员工等各个层次，薪人薪事系统化地将这个工作融入到了云计算平台的数据中心中，只要HR能认真使用和体会这一些指标，就可以使得自己的工作优秀而圆满。
无论如何，L2层级人力资源组织关注人力资源管理的结果，也就是说，它关注的不再只是成本节约，而是如何以更高ROI方式实现人力资源的组织成果。
03 L3：组织指标与个人指标相结合
最后一类是组织目标与个人指标的相结合，形成正向的互促循环：正是个人贡献，才使得组织正在努力实现的战略目标得以实现，也正是组织的战略价值体现，回馈到个人才能使得个体越来越富足、成长。
这些指标示例包括：
Market share（市场份额）
Profit margins（利润率）
Market capitalization（市值）
Customer satisfaction（顾客满意度）
Customer loyalty（客户忠诚度）
这些可以看到都是为企业增加价值并使企业在长期内获得的人力资源结果，L3人力资源组织关注的是：所有个体在人力资源举措下对企业的贡献,同时也关注这些人如何从市场份额、利润率这些真正的战略性人力资源职能指标中获得自己的收益，激活组织与个体，循环迭代地加速共生成长。
04实践中的人力资源价值链
最后，我用举一个具体的例子来说明这些不同层级的人力资源组织是如何在现实中协作的：以大家熟悉的培训为例，并假定己经建立了有效的HR活动流程（Process Task）。
在L1层，人力资源组织将从劳动效率出发，把L&D的预算分配给员工并通知流程如何，确保他们按流程执行，同时建立“经过更好培训的员工将使组织受益”这个目标愿景，使得大家内外重视培训工作。L1层，就是在流程层面强化劳动效率工作。
在L2层，人力资源组织将为员工分配更细化的L&D预算，并建立一系列指标，通过检查这些投资是否有回报来跟进。比如，短期可以测试“知识保留率”，长期可以检查培训投资是否会带来更好的个人绩效。如果没有，则需要改变培训计划和/或培训提供商，以优化回报。如果有，就把这个经验和知识存在组织知识库中，以求下次再用的时候，可以直接取得经验传承结果。L2层强调的就是组织的传承和可积累的组织效率。
在L3层，人力资源组织则拥有组织与个体的互促辨证思维。要反复思考，L&D开支的增加原因，这个原因可能是因为该组织想变得更具创新性和盈利能力，所以人力资源动作和流程、组织的传承与总结要确保这个上述工作有成效， 要建立微观观察体系，并反复测试其对这两个关键绩效指标的影响。只有当L&D支出与关键绩效指标之间存在积极关系时，L3这层才会得出正向结果，否则给出负向结果，再次迭代L1、L2层的构造。L3确保的是HR的动作与业务指标的达成互动，也就是说，确保组织业绩与个人收益、成长成正相关的关系。
很多组织出现L1、L2层单测有效，最终L3层没有实现最初目标的情况，L3层的完成，才是HR价值的直正体现，HR从业者一定要抓住这个核心工作。
一般企业只能做到L1，少数比例的做到L2，真正做到L3的，往往需要更多的思考和琢磨。直达L3进行思考和顶层设计，反过来则可以做到在L1、L2层不完美的情况产出真正的业务成效。
这就是很多企业看起来很整齐，但就是业务不发展，有些企业看起来很乱，但发展良好的原因，这往往是HRD在系统化工具的辅助下，看到了人力资源的本质所在。
反复体会L1~L3，洞察HR举措、数据与业务发展的奥妙，把人力资源动作变为企业竞争力，是HRM/HRD成长的基石，请使用薪人薪事人力资源系统来作为你的成长加速器来辅助HR有价值地成长。