优秀的企业高管，要学会平衡企业的3种绩效
作者 | 施炜 华夏基石领衔专家
来源 | 选自《华夏基石管理评论》总第56辑
在德鲁克看来，企业是一个经济组织。经济组织的成果就是经济绩效，它是一个商业化组织特有的职能和贡献， 而且是其存在的理由。也就是说，商业组织如果没有贡献绩效，是立不住的。
同时，德鲁克曾不止一次指出，企业绩效是多方面的。在未来社会中，企业高管面临的一个重要任务就是要平衡经济组织的绩效、人力组织的绩效以及社会组织的绩效。也就是说，企业所承担的责任，既包括经济责任，也包括人力资本增值的责任和社会责任。
一方面，德鲁克强调企业的成果表现为经济绩效；另一方面，强调企业有三种责任。怎么理解？
首先，企业要在商言商，也就是企业的目标和方向应该是创造经济效益，其他的价值（人力资本增值、社会责任）都要以经济绩效为基础。
其次，这三者之间并不矛盾，而是相互促进的——绩效好了，员工收入会增加，能力会增长，反过来又会推动绩效增加。社会责任也一样，企业处于社会这么一个大的生态环境中，为生态作出了贡献，生态也会回报以营养。
01
用三种思维进行目标组合
德鲁克在《管理的实践》中提出，只要与绩效、成果相关的方面，都要设立目标。
这个目标包括市场地位（市场份额）、创新、生产力（生产的效率）、物力和财力资源、营利性、管理者的绩效、员工绩效等。
德鲁克提出的企业绩效目标是复合、立体、多层次的。因此，目标组合时应该运用几种思维模式：结构思维、平衡思维和叠加思维。
1.结构思维。即多种目标组合在一起，相互之间形成联系。结构思维也是系统思维，就是多个指标产生整体效果。目标和目标之间往往是有矛盾的。德鲁克先生列了一系列的目标，有些目标很难同时实现，这个时候往往需要用到平衡思维。
2.平衡思维。就是要在复杂的、相互冲突的目标之间找一个平衡点，恰到好处兼顾多重目标。
3.叠加思维。“叠加态”这个概念是从量子力学里来的。有一些战略举措和动作需要同时实现两种方向相反的目标，这时就要用到叠加思维，它是比平衡思维更高层次的思维。
举例来说，规模和利润是一对矛盾。通常只有降价才能扩大规模，可这样会影响利润。但在互联网时代，我们发现很多企业利润增长的同时，保持了规模快速增长。
因为在网络效应影响下，市场份额会快速提升，顾客流量会快速积累；企业的市场地位提高了，就享有了一定的定价权，这时利润就会增长。
这又给我们一个启发——不一定非要把两个指标对立起来，比如可以通过创新，同时实现规模和利润的增长。
02
摒弃投机理念和短期行为，
形成长期战略地图
我们讲到企业绩效的时候，还有一个关系要处理，就是短期目标和长期目标的关系。德鲁克指出，一个企业是为了实现短期目标，还是为了“长远大计” 运营，这是个价值观问题。
德鲁克认为，企业管理者必须同时关注三个方面的绩效：
提高现有业务的运营成效； 辨识出企业的潜能并能使之发挥作用； 对企业更新以创造一个全新的未来。
这三个方面基本上与短期、中期、长期目标三个阶段相对应。
开创未来的工作不是为了确定明天该做什么，而是为了确定今天该做什么才能拥有明天。
今天的行动里要具有长期意义，这点对中国企业很重要。原因是过去几十年，市场上充满机会，市场规模急剧扩大，很多企业家没有什么管理经验，文化传统里又有一些小农意识，所以投机理念比较严重，只重视短期目标，不重视长期目标。
所以，学习了德鲁克思想后，一个重要的体会就是，要摒弃投机理念和短期行为，形成长期战略地图。这是新形势对企业家的要求。
长期战略地图，包括长远战略意图（战略愿景和方向）、中长期战略目标以及与之相对应的举措。据我所知，国内一些优秀企业，比如华为、美的，还有最近接触的广联达，都在做长期规划。
广联达有一年计划、三年规划、九年长远战略设想，他们把这三个时间段放在一个战略管理体系中来通盘考虑。这说明我国很多优秀企业在制订长期战略方面已经迈出了坚实的步伐。
03
预测未来趋势，
形成一些确定性的行为
要考虑长期目标，很显然就要从长期角度来分析环境变化趋势。短期环境变化是比较容易把握的，长期环境变化则不太容易把握。
怎么办？我们只能把握一些关键变量，通过关键变量的变化，预测未来趋势，形成一些确定性的行为，以应对未来不确定性的预测。这也是任正非的管理思想。
大家可能要问，有哪些确定性行为呢？
比如技术创新；对人的投资、训练、开发；流程体系建设，也就是管理平台建设等。无论未来怎么不确定，企业有了这样一些基石，总会比其他竞争者更容易应对环境变化的挑战和冲击。
对个人来说也是一样，不管未来怎么变化，坚持学习总是有意义的。