柔道战略：3个关键原则让企业在竞争中，以小博大，战胜强大对手
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今天分享的书籍是《柔道战略》。
作者大卫·尤费，哈佛商学院教授。 这是一本商业类书籍，它讲述了小企业进入新领域时，如何运用柔道战略以小博大，战胜强大对手。
这本书主要讲述如何把柔道战略中的3个关键原则运用到商业竞争中，这3个原则分别是：移动原则，用移动的办法破坏对手的平衡，打乱他的脚步。平衡原则，在攻击时保持自己的平衡。杠杆原则，利用杠杆借力加强你的力量。
01、移动原则
什么叫移动原则？就是通过延迟竞争对手的攻击来寻求机会。就是想办法不要跟比你强大的竞争对手正面对抗。移动原则中需要掌握两个要点，分别是小狗策略和划定竞争空间。我们分别来说。
1、小狗策略
什么是小狗策略呢？就是在对手眼皮下学小狗卖乖，赢得时间壮大自己的实力。特别是当你还很弱小的时候，不要到处在媒体上宣传自己，引起大公司的关注，让自己处于被动的境地。你要学会迂回移动，慢慢绕到自己的目标地点。
比如，美国有一个名叫“全美达”的公司，专门做芯片设计的，竞争对手是英特尔这家大公司。和其他初创公司一开张就拼命做公关、搞宣传、扩大知名度不同，全美达公司采用秘密运作方式，就连公司的联系方式都不对外公开，而且访问它的网站时人们会发现这样一行字“您访问的网页不存在”。全美达公司拒绝回答任何关于他们发展的问题。人们常说，在闹市中，你必须要大嗓门别人才能听得见，太沉默的话，很容易被客户遗忘。可是有意思的是，全美达越是要试图保持自己的神秘，就有越多的局外人希望加入进去。
这件事在当时还掀起了不小的舆论风波，越来越多的牛人加入全美达公司，让保持沉默的全美达公司什么也没说就成为了备受关注的初创企业之一。5年之后，这家公司终于主动发声了，而且达到了不鸣则已，一鸣惊人的目的。这时的他们已经开发出了系列微处理器，这种处理器只需要英特尔芯片能耗的几分之一，就能运行 windows 应用程序，迅速占领了市场。全美达公司还解释了他们近5年保持沉默的原因。
他们的高管说：“如果全美达过早地暴露在聚光灯下，英特尔就有可能推出一个全美达的竞品，导致全美达创业前景一片黯淡，就算不出竞品，也会通过公关活动来压制全美达。”所以，全美达公司坚持低调的策略打乱了对手原先计划好的策略套路，杀了对手一个措手不及，等对手反应过来准备迎战时，全美达的产品已经相当成熟，无法被撼动了。
2、划定竞争空间
移动原则是先守后攻，利用“小狗策略”让自己稳住阵脚，然后再想办法和对手竞争。不过，这里的竞争可不是直接攻击对手的核心，而是要先划定竞争空间，也就是移动原则的另一个要点。你需要选择一条你的竞争对手会忽略的进攻路线。具体如何操作呢？作者建议重新定义市场标准，改变竞争模式，或者干脆重新建立一个市场，然后你自己制定规则。简单说就是，不要在对手熟悉的地盘和他竞争。
比如，王老吉，它并不是饮料中最好喝的，如果根据口味竞争，它的优势可能并不明显。但为什么它的销量能领先其他饮料？就是因为它换了个赛道竞争。跳出了饮料这个圈子，打了一个“怕上火”的招牌，做有保健功能的饮品。这样一来，竞争规则就从口味的 PK 移动到了功效的 PK ，成功地将竞争对手引入了一个他不擅长的领域。
02、平衡原则
什么是平衡原则？平衡不是站在原地不动，而是要了解对方的进攻思路，自身也要时刻保持进攻的姿态。平衡原则并不是教你让步，而是以守为攻，先抓住对手，达到一种制衡的状态，巩固自己的地位。
书里讲了这么个寓言故事。河边有一棵很大的橡树被飓风连根拔起，落进一条小溪。橡树在水中看到了岸边的芦苇，哭着说：“我觉得很奇怪啊，像你们这么轻柔的身体，怎么没有被疯狂摧折呢？”芦苇回答说：“很简单啊，因为你去和狂风抗争，而我们都是随风弯曲自己的身体。”
所以，当对手比你强时，退一步保持住平衡才是最明智的选择。不过，让步是有目的的，是为了更好地重返战斗而不是“躲”，更不是主动投降和放弃。那么如何通过抓住对手保持平衡呢？
1、拉拢对手
可以通过合资和股权交易的方式，拉拢对手。让他放下防备，暗示他我不是来和你竞争的，我是来和你合作的，尽量避免未来的冲突。
比如，世界上最大的电子零售商亚马逊，在踏入玩具市场的时候，为了快速占领市场，他选择和当时全球最大的玩具零售商玩具反斗城联盟，成为了合作伙伴，经营联合品牌网站，利用各自的优势进行合作竞争。亚马逊负责提供专业的电子商务网站开发、市场营销、履行订单和客户服务等业务，而玩具反斗城给亚马逊提供品牌支持和购买需求。这样的战略避免了他们在未来可能发生的冲突，还一起抵抗了其他玩具公司的竞争，一举两得。
2、转移竞争
还可以跟对手合作，来巩固你在未来竞争中的地位，同时让当前或潜在的对手不参与竞争。这种战术不仅要通过合作避免竞争，还要让对手保证不参与竞争。
比如，易贝一开始是做网上拍卖起家的，为了避免被当时的大门户网站排挤，易贝刚上战场时采用了小狗战略，试图避开竞争对手的注意。但随着公司的发展，和大公司交手是迟早的事。当时给他们造成最大威胁的是美国在线。美国在线是当时最大的互联网企业，不仅流量最大，客户关系最深而且最了解社区，一旦美国在线进入网上拍卖市场，那易贝将面临巨大的威胁。
易贝的总裁兼 CEO 惠特曼是一个非常聪明的人，他一直密切关注着美国在线的各种动态，在和美国在线的这次交锋中，惠特曼认为与其担惊受怕，害怕对手抢占市场，不如我们先抓住对手，采用合作竞争。于是，1999年3月，易贝和美国在线签署协议，约定易贝每年支付美国在线1800万美元，一共支付4年。而作为回报，美国在线同意易贝独家拥有美国在线所有的拍卖经营权，并联合发布品牌，在这4年里，美国在线为联合品牌的网站做广告。
除此之外，美国在线还同意2年之内不进入拍卖市场。你看，易贝用不仅用合作的方式成功抓住了对手，为自己赢得了战场，还让对手保证不再参与竞争。
平衡原则并不是一味让步，而是以退为进，先降低对手攻击的可能性，紧接着快速找到对手竞争中的弱点去攻击他，打乱对手最初的策略。
比如，20世纪80年代，婴儿尿布市场的竞争中，当时还是初创公司的爱生雅推出了价格比较低的产品，来挑战当时的尿布市场领导者宝洁。当爱生雅进入美国德克萨斯州市场时，宝洁的反应非常强烈，铺天盖地地发优惠券，而且优惠力度非常大。
当时，爱生雅的 CEO 彼得斯已经意识到了宝洁的攻击，这次攻击也让他像热锅上的蚂蚁难受得很。如果爱生雅什么都不做，公司就进不来，但又没有能力像宝洁那样大量印刷发放优惠券。那怎么办呢？爱生雅干脆做广告说，拿宝洁的优惠券就能来买爱生雅的尿布。结果就是，宝洁的优惠券发得越多，爱生雅的一次性尿布也跟着卖得越多。
03、杠杆原则
什么是杠杆原则？杠杆原则就是杠杆借力，把竞争对手的实力变成你的优势。利用竞争者的资源，打败竞争者。那么，在和大公司的竞争中，哪些资源可以作为支点来撬动强大的对手呢？作者介绍了2种可以利用的资源，分别是竞争对手的资产优势和竞争对手合作伙伴的劣势。
1、竞争对手的资产
很多人以为，大公司财力雄厚，不管是有形的资产还是无形的品牌和知识产权，都是大公司的优势。但往往最突出的优势也最容易成为负担。作为一名柔道战略家，首要任务就是要把对手的资产转移到杠杆的另一边，从他们的实力中找出弱点。挑战竞争对手有价值的资产，把他的资产转化为战略负担，让对手无法回应你的攻击。
比如，富达投资集团是美国最大的专业基金公司，20世纪90年代初，富达投资集团掌握着个人退休账户市场。当时还有一个公司，叫嘉信理财公司，规模只有富达投资集团的五分之一。他们也想进入个人退休账户市场。按理说，如果一个市场几乎被一个公司垄断的话，小公司是很难进入的，更别说从大公司手上抢客户了。但嘉信理财却找到了这个大公司的弱点，这个弱点不是别的，就是富达集团本身在个人退休账户市场的订单量。为什么成了弱点呢？因为账户数量多了，管理成本也比较高，富达集团每年会收每位客户22美元的管理费。当然，他们在这块市场上的投入也相对比较多。
于是，利用这一点，嘉信理财的高管做出了一个大胆的决定：嘉信理财把个人退休账户的管理费降为0，也就是说用户可以享受免费服务，不用交任何管理费。这样一个政策一出台，就让他们瞬间获得了巨大的订单，通过免费的服务，还给嘉信理财的品牌和产品制造了一个光环。结果就是，一年之内，嘉信理财增加了20亿美元的资产。
你可能会想，富达投资集团也可以免费啊，怎么会眼睁睁地看着客户就这样流失呢？是啊，富达集团也想免费啊，可问题是，他们已经在这个市场投入了巨额的资金，如果短期内也做免费的服务，那就意味着他们将面临巨大的损失。虽然，8个月后，富达集团也取消了5000美元以上账户的管理费，但那时的嘉信理财已经抢到了一部分市场份额，实现了自己的目标。可以说，他们用最小的痛苦换来了对手最大的痛苦。
2、利用竞争对手合作伙伴的劣势
每家公司在市场上都不是孤立存在的，都有合作伙伴。合作伙伴可以会带来收益，也可能成为阻碍。小公司想要战胜大公司，可以从对方的合作伙伴入手，看看他们有什么劣势，能不能利用这些劣势。
比如，百事可乐打败可口可乐。早期美国的软饮料市场，几乎是被可口可乐垄断的，当时可口可乐的价格是5美分，百事可乐决定也卖5美分，但是用大包装，把容量加到可口可乐的2倍。当时的美国正处于经济萧条的时期，所以消费者很快就开始购买百事可乐了。不到三年，百事就开始扭亏为盈。可口可乐直到22年后才开始调整包装。它为什么会拖这么久呢？因为可口可乐公司有将近1000家的装瓶商，他们在可乐瓶和相关设备上投入了大量资金，很难一下子满足可口可乐换包装的需求。结果，让百事可乐快速站稳了脚跟。
杠杆原则的精髓就是借力打力，找到支点，利用最小的力撼动强大的对手。这个支点可以是对手本身的资产优势，也可以是对手合作伙伴的劣势。找到支点后，迅速攻击对手，让他无法及时还击。