《管理：实务篇》第五十四讲：日本决策的精髓

日本决策的精髓

前面三篇文章一直在介绍日本式决策，是时候做一个总结了。

我们可以举例比较日本人及西方人的决策方法。德鲁克曾经观察一家正为与美国某知名企业合资而提案的日本企业，日本人和他们生意往来已有多年。最初，日本人都没有谈到合资的内容，而是从“我们必须改变企业的基本方向吗？”这样的问题开始。结果，大家产生想要改变的共识。经理人决定关掉许多老旧事业，并且开始开拓新科技及市场。合资只是主要的新策略之一。

换言之，日本人直到了解决策与企业方向有关，而且组织有决策的需求，才开始讨论合资的期望或条件。

那么日本人决策模式的精髓到底是什么，我们又可以从中学到什么呢？

第一项原则，焦点在于全面了解决策到底算什么。日本人不着重获得答案，而着重定义问题。

这一点在第五十二讲中我们提及过：日本决策的第一步，是定义我们是在对什么问题进行“决策”。它远比找到问题要重要，是在讨论我们的决策究竟是否有必要存在，如果决策被证明根本不重要，那么就没有必要做出决策了，后面所有的步骤也就都可以省掉了。

第二项原则，决策过程的重点在于找出其他替代可行方案，而不是找出“正确的解答”。这个过程可以找出决策应该在哪一阶层，以及该由谁来决策，最后不用再去推销决策。透过这个过程，可以让决策有效执行。

这一点在第五十三讲中做了讲解：日本人不需要花任何时间推销决策。因为之前所有人已经皆有所闻。而组织中谁喜欢这个答案，谁又会抗拒这个答案，也已经显示在决策过程中。因此，到决策执行前，日本人还有充分的时间说服有异议的人，或在不损害决策完整性的情况下，对决策做些许让步，以获得支持。

正是在这个意义上，我们才说，西方人是在“推销”决策，日本人似乎是在“营销”决策。

第三条原则，找出不同的见解。必须经过各种讨论，才能产生共识，所以日本人在决策前需要探索很多不同的意见及方法。

一个人若不考虑其他替代可行方案，他就是心智封闭的人。这揭示了为何日本人拒绝遵行教科书上关于决策的指令，反而藉由讨论及异议，做为达到共识的工具。

经理人的决策若是经由全数鼓掌的方式通过，结果通常不会很好。只有经由相当多冲突意见，透过不同观点的对话后，在不同判断下选择，决策品质才会良好。正是基于对日本决策的研究，德鲁克才会提出决策的第一规则是：“除非有反对的意见，否则不要轻易做决策。”

以上可谓是日本式决策的精髓，虽然日本人有独特的决策系统，可以视为日本“本身的特色”，没有办法应用在其他地方。但日本人决策的这三项原则，却能普遍被应用，它们是有效决策的精髓。

接下来的文章中我们就重点讨论第三条原则：不同意见。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。