经销商要如何影响主机厂？（下） / 开普饭

作者｜安阳

编辑｜岛岛

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来源：人和岛会员

分享一个外品牌的案例。这个是立白集团通过定制化的钉钉产品，协调了他1000个经销商，35,000个导购，2000个销售团队，5800多个配送的司机，2万个经销商的业务员。大家看一下立白集团跟它的经销商的关系，如果把这个立白去掉，换成主机厂或者某品牌是不是一模一样？

行业信息促进主机厂业务改善

东风日产物流时间优异，但免息期太短，可能造成经销商财务费用较大。如果经销商盈利性下滑，可以考虑增加三方免息时间，降低财务费用

X 公司物流时间一般，需整体改善。三方免息周期很长，降低了经销商的财务费用。

但过长的三方免息，也可能是经销商计划、库存、零售能力等方面不足。

如果是一模一样的，大家会发现如果主机厂通过钉钉也好，企业微信也好，或者飞出头条的搜索好，主机厂的每一个人可以找到经销商的每一个岗位的每一个人，反过来也一样。经销商也经常找不到主机厂某个业务是哪个人负责，通过区域经理也好，通过其他的主机厂的人介绍了也好，要到了一个座机电话，座机电话很难去打通，或者说打不通，然后再给担当或者业务主管发邮件。

我们的沟通是原始和低效的，没有运用好新的沟通方式：企业微信或者钉钉。如果主机厂来主导改善了这项工作，主机厂可以找到任何一家店的任何一个岗位的任何一个人，经销商有任何的业务需求，也可以快速的找到主机厂的任何一个业务或者任何一个部门的任何一个人，这种沟通效率的提高，减少了各种通知的轰炸，你要完成什么任务，你要协调什么数据，通过你的这种沟通的软件就可以及时的达成，而不用各种转发。

信息反馈促进经销商盈利，经销商普遍存有疑虑：“你又要收我的运营数据了，又要对我进行KPI考核了，又要考核我的盈利数据了，是不是？你要干啥？”又如满意度数据，经销商对主机厂评价，经销商也不太好意思或者不太敢评价主机厂的某些业务，哪怕不是实名制的；或者不信任评价之后，业务会有所改善。

还有潜客和保客真实详细的信息数据。以前厂家进行CRM系统各种考核，经销商为了快速出库或者异常的出库，报一些假数据，再者以前为了应付调研公司电话或者各种的检查，拿到满意度的返利，一个销售顾问有两三个电话，四五个电话号码，这种形式都有。

经销商因疲于应付厂家的这种检查和督导，反馈了不真实的东西，不真实的客户信息。

主机厂也知道经销商这个信息不真实，不敢拿自己CRM系统中几百万甚至上千万的客户信息，做一些相应的运营。

说经销商有自己的数据，主机厂没有经销商的数据，也没有客户的数据，怎么办？两个都是空对空。这里我要跟大家说一下，实际上主机厂是不信任经销商的单店数据的，包括你报上来的运营数据、财务数据、客户数据，短期内主机厂不信任单店的数据。

所以大家不用担心，因为主机上不信任你的单店数据，所以也不会根据你单店的数据来对你进行单独的差异化的考核，或者对你挣钱了，我就要给你加计划，你挣钱了我给你加库存，你挣钱了我给你减促销，因为厂家不信任你的数据，所以不会对你单独的另眼相看。

厂家要干什么？厂家要看趋势，厂家的各种商务政策，各种营销活动，各种新的业务或者老业务的开展和改善，都要基于我们趋势，即同比管理。比如说今年我主机厂销量下降了，那是什么原因？

是我们单店到店的客户量减少了？还是我们ＩＤCＣ的数据量减少了？还是我们合作二网减少了？还是我们网约集团减少了？不知道。因为厂家只有大数，啥叫大数？只有终端的大数。然后由于这个数据的不准确，月底新出库，月初压计划，这种数据弄来弄去，大家都是假的，大家谁都不敢用。信息渠道的全国的交强险数据和全国的实际上牌数据的差异也很大。

在没有本品牌内的明细数据支撑的前提下，很难用全国的上交强险数据和上传数据做一个有效的推进和分析。那么信息反馈的用处我在这再强调一下。

首先厂家的各种系统和表单反馈，第二是JDP的经销商满意度调研，2019年度的满意度调研，2019年12月到2020年3月，调研了2125家店，覆盖了46个品牌，85个城市，问题一共123个，其中有63个是经销商对主机厂的评价，60个是经销商自身的运营数据的调研，经销商对主机厂的评价有什么用？

这是一个行业数据，啥叫行业数据？我们品牌是很难知道丰田具体干啥的，或者他的经营情况。反过来丰田也不知道我们品牌，我们日常也不知道福特，福特也不知道别克，别克也不知道红旗……。

一个我们行业对标改善业务的行业数据，今年我们经销商满意度低了，我们在63项调研中低在哪？是物流、零部件、销售、市场，还是售后服务？厂商会进行行业对标后改善。比如现在日系很火，我们就对标丰田、本田、日产。他们怎么做的，我们就怎么改，我们就可以通过 JDP的满意度来看丰田、本田、日产怎么做的及实际效果。

例如主机厂今年改零部件或者明年改商务政策，一定对标后才能改。因为汽车主机厂改动一个促销或者一个业务都是上亿或者几千万的资金，都会很谨慎。

比如说主机厂月度动态内部的数据调整政策，厂家系统数据保单，我们主机厂会根据相应的数据和指标，同比上一年同期的数据，进店量有没有增加? IDC的线索量有没有增加? 从而发现销量增加或者减少的原因在哪儿？如果发现了，就动态调整厂家月度的商务政策，或者月度的销售计划。

接下来用几个例子说明一下。

第一个例子，信息反馈是补贴经销商亏损重要依据：2018年的10月宝马补贴经销商20个亿，在10月份补贴倒追第三度季度的销量，每辆车补5000~1.8万。实际上宝马已经收集经销商运营和财务数据很多年了，主机厂知道哪些经销商亏损，经销商大约会亏多少，知道经销商哪个车型亏，才能精准地拿出一笔钱来。然后根据不同车型补给经销商，经销商才能相对的满意或者达到盈亏平衡。

如果厂家没有数据怎么办？按终端销量。这时候就会发现某些店会拿的多，某些店拿的少，你三年都没有主机厂的人到你店里的那种小店，偏僻的店肯定拿的少，肯定吃亏。如果厂家有数据了，大家都差不多。

第二信息反馈是差异化营销支持的基础。刚才说了厂家如果没有足够的数据，我们怎么做？每个季度或者每个月的商务政策，先分析终端销量上牌量，然后各地的产品零售价格的变化，各地的促销，再加上一些经销商访谈和调研，我们就会计算出某区域某省或者是某办事处某事业部，提高某车型是多少钱。然后全国所有经销商都要统一加大什么？

加大加强邀约，提高试驾邀约开口率，然后厂家会进行辅导，然后进行IDCC销售技能，应对话术的这种全面的辅导。

这个问题就是全国大锅饭，没有差异化。但如果厂家有足够数据，比如说客户首次和二次进店量的差异，客户自然来电和IDCC来电的差异，市价的差异，销售顾问的离职入职，厂家可能就会针对打比方Ａ省增加4＋的激励，因为a省的市价比较低，Ｂ省或者Ｂ店增加首次进店成交技能培训，我就培训你这一个点。因为你就这一个点差。

第三种类型是增加二次邀约技能培训。

第四，如果你展厅流量进店量差，你就要增加当地的活动资源，甚至做大篷车车展。

第五，你发现你整体销量下滑的原因是你的销售顾问流失太大或者新入职太大，厂家就派人或者派咨询公司到你店做新员工新销售顾问的培训。

经销商的这种销售线索，销售量，销售结构的信息反馈，精准的实现差异化的营销，帮助主机厂实现差异化、全方位政策支持和培训辅导，而不是简单的调整各个车型各个省的返利。

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