一个城市2000名团长，月GMV1千万，有井有田的“省钱”生意经
2020年体验了一把在家躺着为国家做“贡献”，2021年还没来得及庆幸却迎来了“就地过年”。是的，这场疫情仍然以另一种方式在“持续”。
当处在一个大的环境背景下，一定会诞生新的机会点，因为任何一种传统模式的变革都需要一个外力来推动。
2003年的SARS事件成就了以淘系和京东为代表的搜索式电商，那么2020年的新冠疫情催化的社区团购模式算不算是再次掀起一场零售业的革命。
各大巨头，接二连三的下场沦陷，赛道里里外外都想着能不能分上一杯羹。三教九流交互混战，却也逐渐教育了消费者，培养了新的购物习惯，正在摧毁传统的购销体系。
赛道发展到现在，逐步衍化出三分天下之势：
1. 一分是草根创业，类似于知花知果、有井有田这一波，通过赋能团长来获取流量的地方军阀，自始至终都坚守社区团购阵地。
2. 二分是系出名门，从入局开始就披着社区团购的外衣做着社区电商的“勾当”，企图把团长发展成“搬长”，紧握流量的新老三强。
3. 三分是店群拼团，以小爱联盟和小步优鲜为代表的新式“店商”，逐渐醒悟的连锁实体店，正在以门店为核心构建店群一体化，打造职业化的团长。
这里要提到的是，社区团购赛道内，面对于系出名门的社区电商携大资本烧钱补贴价格战，线下门店则有多年沉淀的商誉品牌以及兼容的供应链仓配体系，那么作为最弱势的一方，区域性平台要啥没啥，到底是一种什么样的活法？
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有井有田，有故事
年前出差河南时，偶然听到这么一句坊间流言“全民抗击新冠肺炎，吃菜就找有井有田。”后来去有井有田大本营拜访时特意问起这个事，创始人王守仁解释到，在疫情刚爆发最严重的时候，全国各地都开始封城封路，而且开始陆续的罢工放假。
在当时，要么面临一些刚需品的断供，要么就是类似于“天价白菜”这种恶意提价。有井有田当时组织从年初三开始在郑州市唯一开团，并且独创了“蔬菜集装箱”的社区投放模式。后来，这种一站式购齐、价格实惠、零接触配送的模式更是很快受到政府的推崇，迅速在全国范围内效仿实施。
“现在再回想这件事，其实觉得没什么，可能就是锦上添花永远比不过雪中送炭。当一个企业真正开始发挥了一部分社会责任的功能时，消费者心中一定会记住你，就像是在疫情期间无数捐款捐资的企业一样。
当然，这也得益于要对一个区域的风土人情，消费习惯有足够充分的洞察。这大概也是为什么，强龙会在地方始终压不了地头蛇。”王守仁先生补充解释到。
作为一个70后老兵，王守仁经常调侃，自己不仅是个社团老炮，还是个赛道中的“老人家”，天天还必须跟一群“小朋友打交道”。接触生鲜之前做了整整15年的家电，09年的时候遇上家电下乡萌生了转型的念头，恰巧当时也注意到了生鲜行业这块洼地。
为什么说生鲜行业有红利？第一，进入门槛低，在当时买个三轮批发水果就能卖货。第二，生鲜虽然损耗大，但是毛利确实很可观。第三，当时全郑州市一家专业的生鲜店都没有，卖水果的业态还停留在路边摊和超市。
王守仁觉得自己的机遇来了，却不知道自己仅仅只是“第一个吃螃蟹的人”而已。在路边摊经济肆虐的年代里，突然出来个高大上的生鲜店，下意识的都会让人觉着，小摊上卖一块的东西，店里怎么着也得卖个五块。社区生鲜店这一业态出现的太超前，很快就夭折在了路上。
而首次接触到社区团购是在14、15年，王守仁提到，当时看见郑州一家卖特产的门店，在很多个小区里面统计报名需求，第二天统一配送，觉得这种预售+配送自提的模式比较创新，可以尝试用在生鲜上面。但是，由于考虑的不够成熟，接连在供应链和仓配上踩了两次坑之后，社区团购的事就被无限期的搁置了。
直到后来做了莲菜网副总经理，随着莲菜网逐渐发展成为河南省本土的独角兽企业，王守仁回过头来觉得社区团购的基础条件基本已经具备了，于是，在2018年5月份，正式启动了有井有田项目。
并且，在运营了三个月之后亲自去了社区团购的风口起源地长沙市进行实地考察，确定了自己摸索出的这种模式可以跑通，更加坚定了在赛道里继续走下去的信心。而经过了两年的发展，如今有井有田在郑州已沉淀了2000多名团长，月GMV突破1000万。
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第三种活法
“全国的社区团购公司运营成本基本上就没有低于两位数的，平均值大概在12%左右，高一些的能够超过20%，而我的物流、工资等所有的成本兜底只有7%，这就是我能活下来的法宝。”有井有田创始人王守仁告诉新经销。
快消行业的钱本就是从业者们撅着屁股一个一个钢镚捡起来的，而社区团购更不是个挣快钱的渠道。社区团购能不能盈利，最终看的一定不是你能赚多少，而是你能省下来多少。
最典型的就是月GMV做到几千万的平台到月GMV一千万的有井有田交流学习，临走时开玩笑的说到，“我的成本要能控制成你这样我都已经发财了。”
所有的经营理念说到底了还是四个字——降本增效。在王守仁的眼里，社区团购本质上要回归到2B的生意，平台应该充当的是一个线上批发部的角色，只不过传统意义上的批发部是守在店里、守在档口，而社区团购是直接守着平台。
将平台发展成线上批发部与发展成线上零售门店，在成本的投入上将是两个完全不同的概念。有井有田要的就是将零售的职能统统砍掉，把运营成本降至最低，这样才能干掉团长原有的供应链。
举个例子，有井有田的很多商品是大规格的，其它平台卖鸡蛋基本上会6枚装、8枚装、10枚装，拿个盒子扣起来，而有井有田通常是一筐33斤直接给到团长。中间节省下来的运营成本直接赋能团长。
大部分的社团是直接对C端销售，团长负责收收发发机械的操作就行，有井有田则是直接卖给团长，这样的话你有100个团长，那么你就只有100个客户，充分发挥团长小B端的作用，让团长继续往下裂变触达细枝末节的C端，而不是平台直接来对接消费者。
因为王守仁觉得，“线下实体店的费比在18%左右，如果自己的运营成本也干成了百分之十几，那么社区团购的这场所谓的供给侧改革将变得一点意义都没有。”只有将经营成本降低到极致，才更有可能在这样的“乱世”里有立足之本。
所以，有井有田1000平的仓库对应着1000万的GMV，每一平方米每个月至少要产出一万元的CMV，既避免仓库过小爆仓，也避免面积过大浪费。为了实现这一合理的仓库“坪效”设置，有井有田甚至为此先后搬过四次仓库。
而作为有井有田的大本营，也就设置在仓库边上同一个大院里的二层小阁楼上，四间非常简陋的办公室，一间600元/月，一个月一共2400元。用王总的话来说，“这里并不比在高楼大厦里耽误我的员工办公，也不耽误我交流时思维的碰撞”。
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阿米巴运营模式
但是，这样一个在本土具有相当大影响力的团购平台，月GMV破1000万的创业公司，事实上背后的所有火力支撑却只有不到10个人。
这也恰是有井有田在降本增效中最重要的一环——阿米巴经营模式。阿米巴模式大家并不陌生，但是在书上看过是一回事，想要在社区团购中来具体的落地执行又是一回事。
王守仁直言不讳道，加上自己一共就9个人，4个采购，1个客服，1个企划，1个运营，1个仓配。
每个人都是独立的运营中心，尤其在4个采购方面的设置，采购甚至还担任了上架兼美工，更贴切的说有井有田的采购叫做采销一体。
并且，采得多卖得多，从平台获得的分润自然也多。但是，一个品只要从你接手的那一刻开始，将由这一个独立的个体全程运营追踪。
这种模式的优势在哪里：
1）避免了部门之间的责任边界模糊，互相推诿扯皮。
2）从源头上避免了贪腐成风，你所吃的回扣都是你应得的。做过采购的应该都清楚，赛道里的监守自盗永远无法彻底杜绝，去年11月份兴盛优选官网发布，甚至直接联合长沙市刑侦支队成立警企合作室。
而在有井有田的这种模式下，公司挣公司的抽成，在个人与平台的分润模式里，多出的溢出收益属于个人本就应得的。
3）公司的员工外部挖不动。首先，其它平台提供不了这么大的分润，很难用更高额的工资引诱过去。即使将员工挖去了，也会发现在有井有田1个人可以干5个人的活，到了其它平台立马便成了拔了爪牙的“老虎”，施展不开。
4）降本增效。人员的基数小了，总成本肯定会有所降低，但是成立了每个单独的运营中心，更加灵活，更容易落地，效率却不降反增。
之前有人调侃，有井有田创始人王守仁先生应该算是社区团购赛道里最清闲的一位老板，在聊天过程中手机放在桌子上一个电话未曾响过，他自己解释到，责任和任务已经分配下去了，找上我也没用，所有对接得直接找上我们采购。
总的来说，好的制度可以使“坏人”向“善”，坏的制度却会激发人性中隐藏的“恶”。
写在最后：
社区团购，并不是为了疫情而来，但是线上预售+集中配送+次日自提的先进模式，却像是天然的为疫情“而生”，直接催化成了2020年互联网行业最大的风口。
巨头们的入局，从社区团购的入局到社区电商的收尾，自始至终做的都是一个伪团购，所有的矛头指向都对准了下沉市场里未被开发出来的流量。
但是以区域性社团为代表的社区团购赛道，一定是把中间环节的一些效率体现，把经营成本降低，这才是团购的精髓。否则将回归到零和游戏，没有意义也没有存在的必要性。（注：麦营销首席顾问陈海超老师对此文也有贡献）