为什么说APQP中的质量目标分解很重要？
对于质量目标，项目团队的每一个成员理解都是不一样的，下面我们来说一说：
对于项目经理来说，项目按时完成，就是达成质量目标；
对于质量经理来说，交付时满足质量协议中的PPM，就是达成质量目标；
对于客服经理来说，售后没有投诉，达成IPTV的要求，就是达成质量目标；
对于生产经理来说，达成产能目标、生产过程合格率达到要求，就是达成质量目标；
对于技术经理来说，样件达成设计目标，可靠性试验通过，就是达成质量目标；
对于工艺经理来说，按工艺生产达成全尺寸合格，试生产通过，就是达成质量目标；
对于老板来讲，客户满意、成本最佳才算达成质量目标。
客户满意是质量目标吗？我们不要忘记了，客户满意是最朴素的质量目标，
只是不好统计分析，我们的质量目标要支持客户满意，或者是说，我们要建立顾客要求的质量目标，当我们的质量目标达成，客户满意也达成了。
主机厂SQE：看看这次新项目建立了哪些质量目标？
工程师: 就是质量协议中的质量目标IPTV···
主机厂SQE：除了IPTV，还有吗····
工程师：我们的设计满足客户最终目标就可以了····
主机厂SQE：售后目标，只能项目完成才确定的，那时已经晚了，如何将售后目标分解到开发阶段中？
工程师：哦·····这个，我们还没有分解过····
主机厂SQE：你们要将售后目标分解至开发阶段或里程碑，还要分解至每一个零件的质量特性？
工程师：哦···知道了···到底如何分解呢···
质量目标的定义
言归正传，我们先从ISO9000的质量目标的定义开始，
质量目标在ISO的定义表述为：关于质量的目标，在质量方面要实现的结果。
而质量的定义为可感知或可想象的任何事物的一组固有特性满足要求的程度。
质量目标通常依据组织的质量方针来制定，在组织的相关职能、层级和过程等步骤中分别制定质量目标。例如，产品、服务、过程、人员、组织、体系、资源等方面的质量目标。绩效的定义为可测量的结果，涉及定量的或定性的结果，涉及活动、过程、产品、服务、体系或组织的管理。
综上所述，鲜老师认为目标表达的是要实现的结果；绩效从不同的纬度、支撑目标，做到可测量、可定性或可定量，表明实现的程度。弄清楚这两个概念的区别和联系，对实际工作大有帮助。
质量目标在ISO9001中的要求
在2015版9001标准中，明确要求“组织应对质量管理体系所需的职能、层次和过程设定质量指标”，并且考虑到适用行业水平和组织状况，可测量与提供合格产品和服务以及增强顾客满意。显然，质量目标不仅仅是产品质量，还包含更多的范畴。
需要注意的是，2015版9001标准增加了“过程”质量目标的要求，比如：“确保质量管理体系要求融入于组织的业务过程”“确保各过程获得其预期输出” “过程绩效以及产品和服务的符合性”等等。
综上所述，鲜老师认为，质量目标不仅应分解到项目管理、及产品开发过程中，而且要分解到APQP的每一个阶段或里程碑上，才能确保将“质量管理体系融入于组织的业务过程中”。
交付与售后质量目标
立项后我们与客户建立质量协议，建立了初始的质量目标，从市场上的质量目标要求包括：
--售后千台车故障率IPTV, 包括3MIS, 6MIS, 12MIS等；
--交付零件的PPM值；
--售后索赔成本；
--产品使用的故障率、平均无故障时间MTBF、平均故障修复时间MTTR等；
这些目标的特点，是交付后或售后的质量目标，项目是否成功的达成目标，只有等到交付后或产品使用中，才能得到统计，用这些目标来衡量项目是否成功是非常不合适的。
如何将质量目标分解至产品开发阶段或里程碑
当项目经理根据客户的里程碑，分解至内部的里程碑，制作“项目计划”。也应将售后和交付的质量目标分解各个阶段或里程碑。使用一个简单的机加工零部件来说明一下：
1、我们首先建立了交付零件目标: 100PPM，这个是交付后质量目标，我将其分解到量产启动；
2、要达成100PPM，那么我们量产启动时，关键与重要特性的长期过程能力Cpk要达到1.33以上，同时我们的测量系统的长期稳定性要满足条件；
3、我们继续分解到试生产阶段，要达成交付100PPM，试生产中的关键与重要特性的短期能力Ppk要达到1.67以上，同时我们的测量系统的短期能力GRR重复性与再现性小于10%以下；
4、我们继续分解到OTS样件阶段，样件的提交全尺寸一次合格率要达成XX%以上，关键尺寸一次合格率达成100%；
5、我们继续分解到设备验收阶段，设备能力Cmk要达到1.67以上，才有可能在长期过程能力Cpk达到1.33以上；
6、我们继续分解到量具验收阶段，量具检具能力Cgk要达到1.33以上，因为只有使用这样的量具才能保证测量的准确性，如果量具都不准，那就别谈质量了，大家都说质量从测量开始的。
7、我们再继续分解到设备工装量具的制作阶段，它们静态验收时，工装量具本身的尺寸符合率要达成100%。
8、我们再继续分解到产品设计阶段，手工样件的测量合格率、模拟仿真合格率或成功率、图纸及技术规范专家评定合格率等；
9、我们甚至可以分解到项目启动阶段，可行性分析充分率、项目输入完整率。
所以鲜老师认为，项目经理与客户确定的质量目标，只是交付质量目标PPM值或售后IPTV，在项目启动后应将交付与售后质量目标分解至项目的每个阶段或里程碑，只有项目各个阶段或里程碑的质量目标达成，才能完成量产质量目标的达成。
如何将质量目标分解至零件特性级
从BOM物料清单或产品结构树的角度，我们将产品分解为系统、子系统、组件、零件，系统功能的实现依赖于子系统和组件的功能，而组件的功能的实现依赖于零件的特性。功能可分为关键功能与重要功能，那么零件级的特性也随之分为关键与重要特性。一般采用QFD和DFMEA进行分析与功能的实现。
我们用苹果手机来说明一下，客户的需求：良好的使用体验、系统平台兼容、良好的触觉、视觉体验及稳定安全可靠的产品，我们必须对这些需求进行分解至产品的功能上，如手机的功能运用应用软件、Facetime、导航与地图、SIRI等，最终要将系统的功能分解到实体的特性上，确定实现系统功能的实体包括了镜头、耳机、显示屏、应用软件等。那么这些实体的特性，如物理的、化学的特性的质量水平也要得到分解。
鲜老师认为，在产品设计过程中，你将产品的功能性能逐层分解至零件的质量特性，按结构树或BOM表中顶层的质量目标分解下去。
我们再拿神车雷克萨斯说明一下，假设整车的质量目标IQS小于120，那么为了达成整车的质量目标，必须将整车的质量目标分解下去，动力系统、电器系统、底盘、车身···等系统的质量目标，动力系统再分解到到发动机总成、变速器、MCU···。
按结构树或BOM表的层次分解到零件层次，如以上案例的紧固件，技术要求：性能等级8.8级，重要尺寸特性大于1.67以上，交付到工厂233PMM。
我们再说一个例子，如果一条组装流水线的一次合格率的质量目标要求是大于98%，那么假设组装这个产品需要100个零件，有一半的不良来源于零部件，按平均分配的方式（尽管这种方式不合适，只是为了让大家方便理解），计算一下每一个零件交付质量目标PPM值？
解答：组装流水线的合格率为98%，那么整体不良率为2%，而零部件不良率为1%，换成PPM为10000PPM，这个系统由100个零件组成，按平均分配的方式，10000/100=100，那就是说每一个零件交付给组装线的不良率目标要小于100PPM。我们都知道每一个零件的特性的严重度是不一样，外观件与功能件的PPM肯定不一样，这种平均算法是不合理的，但我们提供了一种思路给大家，只有零件交付合格率小于100PPM时，组装流水线才能实现一次合格率98%的目标。
综上所述，鲜老师认为项目经理与客户确定的质量目标，只是交付质量目标PPM值或售后IPTV，在项目启动后应将交付与售后质量目标从系统级分解至零件级，只有将系统或总成级的质量目标分解至每一个零件，每一个零件级的质量目标达成，才能完成在交付中或售后的质量目标达成。
以下为一个新产品的案例示范：
项目经理根据质量协议的质量目标、对标样件分析的报告、对标产品的质量信息、考虑供应商及内部质量现状、新技术应用情况制定与分解质量目标：
--交付质量目标PPM、售后质量目标IPTV;
--分解的产品设计责任、过程设计责任、供应商责任、生产过程控制责任的质量目标；
--根据顾客要求转化为内部的质量目标；
--生产过程的工废、料废质量目标；
--过程能力Cpk;
再将售后与交付质量目标分解到项目开发中，项目质量目标包括：
--样件提交一次合格率；
--设备能力目标Cmk；
--测量设备能力目标Cgk;
--产品设计冻结后产品更改次数及产品更改所带来的损失；
--过程设计冻结后过程更改次数及过程更改所带来的损失；
--初始过程能力目标Cpk；
--试生产过程审核目标分数；
--试生产产品审核目标分数；
···
最近几年，随着5G诞生、移动互联网、电气自动化等前沿技术不断的推层出新，使整个行业从整机厂主导向终端消费者转型，如新能源汽车的“四化”转变不断地向消费者的需求转型，如今的项目越来越复杂，越来越不好管，不论是实际还是方法论，都需要项目管理得到提升，甚至是变革。随着IT行业人才的引入，敏捷项目管理也在影响我们传统的制造业保守的项目管理机制，我们与业界的专业人员一起与时俱进、拥抱变化、不断探索出一条既能发挥传统项目管理的优势，又融入了新兴敏捷项目管理及精益项目管理实践的变革之路。我们的项目管理软件，教会项目经理如何利用有限的资源，以最快的速度、最高的质量、最低的成本将产品顺利量产，并推向市场，这才是项目管理的真谛所在。