辉瑞普强架构调整，“胖企业”终须“瘦身”
Case1：辉瑞普强
在辉瑞普强的架构中，我们发现去除首席运营官的职位，取而代之为，业务部门直接向大中华区总裁汇报。三个业务部门分别是：医院销售业务、零售业务、创新互联网医疗服务业务。
Case2：诺华
诺华制药向员工宣布，自 6 月 1 日起，诺华重磅产品可善挺销售团队将在北京、上海、广州设立 3 位区域销售总监，直接向免疫、肝脏、皮科和呼吸事业部负责人 Thomas Rowland 汇报。原可善挺全国销售及市场准入策略负责人将离开诺华，寻求外部职业发展机会。
Case3：互联网公司
去年，宣布人员调整的公司越来越多，2019年年初滴滴宣布裁员15%，京东末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，美团、摩拜、知乎等互联网公司也纷纷裁员。
众多案例显示，企业纷纷积极调整组织架构，裁员现象也是屡见不鲜，其表象是看似节约人力成本，实则本质追求企业扁平化发展，目的是让企业更快速，更高效，从而直接增强竞争力。去年，甲骨文中国宣布裁员900人，有网友戏称：“中关村最大的养老院倒了。”过去医药企业不断成长，但是如今医药薄利，医药 “胖企业”都在瘦身。
“胖企业”终须“瘦身”
借着过去十几年政策和人口红利，医药行业高速发展，而内部粗放式管理被业绩假象掩盖。
跨国药企均采取人海战术，扩充销售队伍，不计成本和投资回报，一度头部几家药企销售人员顶峰达到5000人以上。某外企呼吸产品北设置AB岗，每月销量100-200盒。
药企组织机构庞大不仅是效率的问题，带来一系列“企业病”。
① “大企业病”
该类企业表现为组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化集权化，导致组织效率越来越低下。
② “小公司大组织”
很多小公司，盲目追求专业化，造成内部专业分工过细，导致职责条块分割严重，部门壁垒严重。这些公司一旦遇到外部压力，往往出现各种问题，甚至造成生存危机。
无论是“大企业病”，还是“小公司大组织”都是病，有病不医，长此以往企业将病入膏肓。辉瑞普强具有全球领先药企的基因，在医药薄利的今天，辉瑞普强频繁调整架构，背后有哪些商业化启示？
第一步：2018年11月
第二步：2019年9月
第三步：2020年6月
1.大道至简--业务单元需要简化
从辉瑞普强的架构来看，业务部门由三部分组成，医院销售业务、零售业务、创新互联网医疗服务业务。
业务单元组合更加简化，尤其适合仿制药或非专利药企业。过去，大部分药企均按照治疗领域划分结构，每个治疗领域均以总经理负责，强调精细化和专业化。使得部门之间分工十分细化，职责条块分割严重，导致部门壁垒高企，无法有效协作，形成了“部门墙”。
在今天这个不确定时代，药企需要简化业务流程和模块，促进柔性化和无边界组织形成，结果在于企业业务单元简洁，组织灵活多变，反应迅速。这种业务单元更能适应医药政策多变，医药形势复杂的情况。
2.“数字化医疗”将成为业务未来
所有药企都在关注新业务，数字化营销、医疗、研发。
①赛诺菲高管裁撤，唯留首席数字官
4月赛诺菲四位高管离职，向CEO汇报的执行委员会由14名缩减至10名。而CDO首席数字官职位依然保留，其工作为继续重点开发数字疗法等业务。
②创新互联网医疗成为普强三大业务之一
而辉瑞普强此次调整，创新互联网医疗服务业务成为主要业务单元之一，也在不断强化数字化医疗的地位。
中国庞大的数字化基因人群推动消费方式的改变。医疗领域的数字化业务受政策影响较大，数字化医疗尚未形成规模，但是随着数字化基因人群年龄增长，数字化医药业务逐步成主流。
在此之前，跨国企业的嗅觉最灵敏。
三大优势奠定扁平化地位
①速度更快
大企业的扁平化，缩短反馈决策流程，加速企业在竞争中的反馈速度，给客户带来更好的体验。上周，某合资药企管理层拜访北大医院某主任，医学、市场、区域市场、销售一行七八人，希望能参与主任学术计划，主任倾情介绍1小时，最后告诉主任还需要回去商量。
②效率更高
扁平促使沟通更加简洁，因此将提升效率。该企业架构非常繁冗，首席运营官、业务总经理、南北中国总经理、大区经理、地区经理、代表，CEO往下8层。这种架构最容易出现的问题就是“甩锅”。
③成本更低
毋庸置疑，从结果上最能体现的就是企业人力成本降低，这也符合当今所有中国药企的需求。
小结
在不确定的时代，医药企业要想适应中国严峻政策环境，组织瘦身迫在眉睫。如何能够使得“胖企业”有序“瘦身”，并非过犹不及，十分考验企业家智慧。
医药薄利，已经不是“瘦”与“不瘦”的问题，而是“生”与“死”的问题，辉瑞普强“瘦身”的启示，值得企业家深思。