“假奋斗一辈子就成了真奋斗”，奋斗者队伍建设的核心在于机制牵引
当时华为内部流行一句话，叫“5%的落后分子推动公司前进”，因为大家都怕成为这5%的人，所以就努力上进。可见，淘汰机制很重要。
作者 | 张建国 人瑞集团董事长，曾任华为首任人力资源副总裁
来源 | 《华夏基石管理评论》ID：guanlizhisheng2015
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1996、1997年的时候，华为新员工培训专门有一个企业文化议题——“学雷锋，不让雷锋穿破袜子”，这是非常典型的华为的奋斗者价值观。对员工来说，首先要奋斗，要学雷锋，同时企业也不能让奋斗者吃亏，不能让奋斗者穿破袜子，只有这样才有可能持续。一个人如果满怀热情地投入、努力的工作，最后没有得到相应的回报，他的积极性肯定会受挫。所以对企业来说，重要的是创造一个奋斗的机制。
一、假奋斗一辈子就成了真奋斗
在这种机制下，尽管开始时可能很多人是被动奋斗，是假奋斗，但假奋斗一辈子就成了真奋斗，这就是企业管理的价值所在。
1.员工中，有主动奋斗者，但大部分是被动奋斗者，他们并不是为奋斗来的，而是为生活来的，为一份工作来的。
自驱动的奋斗者一般来说是比较少的。一个人没有钱的时候，看不出来他是主动奋斗还是被动奋斗，当有了足够的钱以后，还是选择去奋斗，那就是自驱动的奋斗者，这是衡量二者的一个标准。一个企业如果创造一个机制，使被动者产生奋斗行为，就能让更多的人愿意去奋斗。
2．华为当时创造这套机制，更多的就是让原来不怎么爱奋斗的人变成爱奋斗。为什么？因为谁都不想“穿破袜子”，当公司可以给一双“好袜子”时，他的行为就变成了奋斗，这是靠一套机制去牵引。
3.当已经有“好袜子”穿了，还能继续奋斗吗？就要看有没有更高的东西吸引他，比如职务的提升、更大的责任、相互比拼的文化等，都是激发奋斗的动力所在。在这种机制下，尽管开始时可能很多人是被动奋斗，是假奋斗，但假奋斗一辈子就成了真奋斗，这就是企业管理的价值所在。这种机制不仅是文化和口号的宣导，更像是一个机器，把人才不断生产出来。
4.现在的企业不能要求一个人一辈子在一个地方工作，要不求人才所有、但求人才所用。特别是年轻人，换工作很正常，企业不要去管他奋斗的动机，只需要关注奋斗的行为，以及这个行为是否可以创造更多的价值就可以了。选择用人时，要让一部分人愿意跟着公司走，并尽可能留住这些人。
5.华为当年选人时有这么几条不成文的规定，叫“父母亲戚当官的不要，邮电局出来的不要（因为很多是客户），长得太帅太漂亮的不要”，就是从用人源头筛选能跟着公司艰苦奋斗的人。同时建立了包括“华为基本法”在内的一套机制，把知识变成资本，华为八九成的员工都有期权，包括一部分司机也有，这样员工可以获得更大的利益分享。而要获得更大的利益，就得不断奋斗，因为每年的期权都重新分配。
二、最根本的还是机制设计
人力资源上要区分出来优、中、差，在制度上要不断驱动一部分员工，或者淘汰一部分员工，形成内部的竞争机制非常关键
1.公司的人力资源机制里，要激发20%-30%的优秀人才，他们是第一梯队，要使他们的收入水平不止比别人高一倍，而是高出六七倍。这些人对公司业务的驱动、业绩增长做了非常大的直接的贡献，他们给公司创造的价值远远高于其所获得的奖金。换句话说，奖金拿得越高的人，对公司的贡献越大，对这部分人的激励机制很重要。
2.第二梯队是中间40%左右的人，他们的工作大部分人都可以做到，但还是要靠一套机制牵引，使他们的贡献和待遇很好得结合起来。对大部分人来说，不能只喊口号，最根本的问题是机制设计，通过机制牵引奋斗行业，保障奋斗回报落实。
3.第三梯队的人员，即20%-30%的人要实行末位淘汰制，甚至可以硬性淘汰。有一段时间，华为硬性要求5%的末位人员下岗，到生产部劳动锻炼，每天向市场部汇报，经过3个月的考察，如果觉得自己的水平够了，可以重新在内部应聘，如果受不了就走人。当时华为内部流行一句话，叫“5%的落后分子推动公司前进”，因为大家都怕成为这5%的人，所以就努力上进。可见，淘汰机制很重要。
4.人力资源上要区分出来优、中、差，在制度上要不断驱动一部分员工，或者淘汰一部分员工，形成内部的竞争机制非常关键。企业最开始的时候，招聘往往比较盲目，优秀和淘汰的比例不可控。到了一定的程度，选人比培养人更重要。尤其要成为行业的领先者，必须靠自己去选择有素质的人。
5.人瑞公司在招人时重点会抓住3个关键词：气质、素质、态度。气质说的是气味相投、文化特质雷同的人；素质说的是综合素养和逻辑思维，主要考察的是他的积淀和学习能力；态度说的是意愿，这份工作是不是他想做的，是否符合他的性格特征和兴趣特点。
特别是对中高层管理人员的招聘，不能因为觉得这个人过往表现很优秀，就赶紧把人“忽悠”进来，结果往往是双方都很痛苦。应该一开始时就把这个岗位上的困难、压力讲清楚，让他自己思考是否愿意来工作，如果真的愿意，到岗后信心就会比较强。一个人做这件事情的意愿和驱动力，能不能跟这个岗位给他的东西相符，这点非常重要，这也是人瑞集团这几年创业过程中的一个很重要的经验教训。
三、培养健康的奋斗者文化
奋斗者一定要做到身心健康，在奋斗中得到快乐感、成就感，而不是被压迫。
1.从建设奋斗者文化的角度来看，企业员工可以分为三类：一是“消费者”，贡献小于收入；二是贡献者，达到平均水平；三是奉献者，创造的价值远远大于一般员工。企业创造奋斗者文化，要进行区分性对待，针对这三类员工分别形成机制。“消费者”的负能量在组织中一定会存在，组织要不断清洁氛围和空气，强化正能量，防止变成负能量组织。
2.建设身心健康的奋斗者队伍很重要，这样才能真正在企业里创造可持续的奋斗者文化。奋斗者一定要做到身心健康，在奋斗中得到快乐感、成就感，而不是被压迫。
3.我个人认为，当一个人完成基本物质需求的时候，健康不健康跟钱没多大关系，而是跟心理有关系。如果一个人总去攀比，发现别人比自己钱多就痛苦，这种奋斗不就是一种健康的奋斗。心里总有不平衡感、扭曲感、不满足感的话，这种奋斗不是良性的，是不可持续的。所以，在一个企业里引导培育员工的身心健康，创造一种身心健康的奋斗者文化很重要。
4.现在年轻一代的员工越来越多，我认为可以根据年轻一代员工的特征，引导培育多种形态、多种形式的奋斗文化。比如过去按照“马斯洛需求”模型，假设一个人的需求一定会从低层到高层一层层迈进，事实上现在并不完全是这样，相比前几代似乎更注重精神需求的90后，他也会注重物质需求，物质需求和精神需求往往是并列混合在一起的。企业在设计奋斗者机制的时候，更加需要跟健康的文化紧密相结合，要有更加开放包容的文化。