年度规划四步走，助力校区明年利润翻倍
*以下内容为教育家联合创始人李楠老师于2020年12月1日在教育家社区开讲的【教培行业如何做年度规划】学习笔记，并非逐字实录，实际内容请以课程为准。
*文末赠送资料《教培行业各部门全年作战计划》
首先我们来讲一讲为什么要做年度规划，从我的角度上来说，最关键的作用就是让业绩更具有逻辑性和可行性，如果一个校区连年度规划都没有，业绩目标都没有制定、分解，那么很难把业绩做好。
第二，年度规划是对团队的工作方向和目标的长线指导，不仅仅是当年，甚至是未来3~5年。这考察了学校创始人对学校的战略定位能力。
第三，不管是年度规划、季度规划还是月度规划，都能够帮助提高工作效率，减少无用功，能够让部门和部门之间衔接起来高速运转。
接下来讲如何制定年度规划，制定年度规划主要分三步走：定战略——定指导思想——定规划
定战略
在定战略之前，我们先看一下2020年整个教培行业的现状，这里我给大家总结了7点。
1、监管和整治力度没有减少
2、80、90后家长教育理念提升
3、消费者升级
4、培训需求不断升级
5、跨行搅局资本增多
6、互联网线上教育冲击
7、传统巨头机构下沉
比如说第一个监管和整治力度没有减少，在优胜教育暴雷之后大家也能看到监管越来越严格，第二个就是80后和90后的家长教育理念的提升，现在家长的需求不复往日，需要课程体系与教学理念做相应的调整。比如第四个和第五个，培训的需求不断升级、跨行搅局的资本增多，这个大家应该深有体会，尤其是在19年过后，整个在线教育对线下培训的冲击特别大，虽然截止到目前，在线教育的市场量不足线下机构的20%，但是不容小嘘，因为势头会越来越大，各位校长一定 要去思考OMO模式转型.....
面临目前的现状，也就是挑战，校长们需要根据现在市场与政策的整体变化，做出校区未来发展的战略规划，不要被时代所淘汰。
我们说到战略的时候，一定会对应到一个词“战术”，那个战略和战术是什么呢？战略是指全局的规划和方略，战术是指指导和进行的方法，说简单一点就是用战术来完成战略。
定战略一定是跟机构所在地区的整体发展状况联系到一起的，当地的政策形势，市场的变化只有各位校长自己最清楚，从我的角度来说的话，可以从规范办学、拥抱变革、产品多元化、标准化、差异化、特色经营几个维度去考虑，但是在这里不是说让大家把全部能做的东西都写完，抓住三至五个重点即可，太多了反而不太容易实现。
给来年定一个指导思想
指导思想不是一个可行性的、可看到的东西，但是它是一个特别关键的东西。思想是用来干什么的？思想是用来统一的。它不是使命和愿景，而是阶段性的目标或指导纲领，主要是为全年定基调，为全员定思想，为学校定角色。
首先，为全年定基调。这一年我们是攻还是守？其实疫情之后有80%-90%的校长告诉我，我要守，因为要先把现金都弄过来。但是如果在你现金流足够充沛的情况之下，现在就是跑马圈地最好的时代。那你选择攻守，必须根据自己在当地的市场和规模进行考虑。比如说是扩张还是收缩？比如是修炼内功还是修炼外功？是主打销售还是要把教学做好？这些就是你要定的全年的基调，基调出来之后，你才能够贯彻给你的小伙伴，然后所有的小伙伴儿一条心去做这件事情。
其次，为全员定思想。思想决定高度，高度决定态度。举个例子，减速加档。我相信大家都很好奇这个说法是什么意思，其实我也是来了朗培才知道的。2019年郎培有一个目标叫减速加档，意思就是老是特别快的话需要适当减速进行调整，因为就算一部汽车，开着它一直往前跑，总是需要让他休息一下吧？除此之外，包括你是以学员为中心，用爱心做服务，还是质量为本，全面营销，利润倍增等等。
最后，为学校定角色。有些老师会觉得这个说法有点太大了，但我没有觉得大。不想当将军的士兵永远不是好士兵，这是我一贯的管理风格，如果你自己连这个欲望都没有的话，那你们做下去的意义是什么呢？比方说做成区域唯一，或者说我做3.5km内的第一。保证在3.5km之内让所有的人知道我是谁，这个是没有任何问题的。还有比如说做细分领域的第一，把我们的人效提到最高，这些我觉得都是可以考虑的。
如何定年度规划？
定年度规划分四步，第一步，目标制定；第二步，市场分析；第三步，推进计划；第四步，架构编制。
第一步：目标制定
业绩目标：
定业绩目标的时候我建议大家用smart原则。
具体的（specific）：业绩很明确，奖励很模糊，一定要不得；数字是明确的，工作流程也要是明确的，责权利要明确。
可量化（measurable）：指标可量化，任务可量化，数据化的思维。比如说市场推广的成本占营收的多少，人力成本控制在多少，不可量化的任务和指标很难有效果。
可实现（attainable）：别大放卫星，让员工一定蹦一蹦就能够的到
现实性（realistic）：指标实实在在的，可以证明和观察，也就是战略和项目得靠谱
有时限（time bound）：每个项目和阶段都要有时效
1、校长负责大方向和战略部署，主管负责执行，指标和目标一定要两者明确沟通并认可，不能校长独自拍板；主管找到完成业绩的路径和方案,与员工一起完成，“人人头上有指标”
在制定业绩指标上，一般参考该分校两年的业绩增长情况，同期对比年份更久的校区增长情况，主要是招生人次（续费率，招新率，满班率，退费率）其次就是活动的质量（参与人数多少？有效人数多少？也就是线索有多少）。综合这些数据制定来年的增长目标。
最后，一定要和员工签订年度绩效考核表（含高标、中标、底标），涉及业绩、奖金，让大家明确自己的目标和奖励。
2、主管与校长确认可执行方案
确认好业绩目标，进行方案设计，讲座，体验课，低价班，短期班，重点活动等安排，拆分业绩目标，确定所需的预算以及资源，进行方案汇报，与校长探讨可行性，确定所有的方案。
3、发布年度规划
在确定好全年指标后，校长可以倒逼自己，在校区召开年度大会，把定下来的指标一条一条的告知所有员工，形成相互监督，甚至可以做对家长展示，倒逼校区实现目标。
4、对项目进行拆分，细分到天
谁做什么事要明确，大方向不能偏，细分到每个人，细分到每一天，做出规划图和进程表
5、阶段性述职及表彰
负责人按照月份或项目进行汇报，校长及时给与意见和建议，互相督促落实，确保工作有效落实
阶段性工作又明显得进步或业绩，即使给鼓励和表彰，争取提前完成任务或超额完成任务
6、季度业绩，月度会议确认及方案调整
每个月阶段性监督和复盘，有问题需要及时调整。
职责目标：
职责目标指的是责权利的再次确认、划分、界定、优化。把部门和部门之间的责权利进行再次的确认、划分、界定、优化，最后签字画押。很多时候我们说所有的问题都是沟通的问题，所有沟通的问题都是责权利不明确的问题，教研部门不知道他的界限在哪里，市场部门也不知道他们的界限在哪里。那工作过程中一定会出现非常多的问题。
另外，这里给大家分享一个工具，叫做“Q12调查”。大家在每一个季度都可以把以下12个问题发给所有的员工进行一个调查。
比方说第一个，我知道我的工作要求。你让你的员工去明确他自己是否知道他的工作要求，这里边儿能够反映出员工的工作是不是有目标和方向，也就是你作为一个管理者，你有没有告诉过你的员工，他的目标和方向是什么。如果员工都不知道，那就证明他的主管就没有给他讲清楚。
再比如第二个，我有做好我的工作所需要的材料和设备。如果他连这个都没有的话，证明就是他的领导没有给他提供支持资源和帮助，那你这个主管一定有问题......
12个问题一定要认真研究，研究完之后每个季度都去跟员工做一次，不要把它做成一个形式，真正的能Q12调查一定是能够反映出来管理当中所存在问题的。
第二步：市场分析
告诉大家一个市场分析的工具，叫做SWOT分析。SWOT的分析就是优势（strengths），劣势（weaknesses），机会（opportunities）和威胁（threats）的分析。优势，就是人无我有，人有我优的地方，比如你有好的渠道，你有办学资格证，你的师资好，你的知名度，这都是你的优势。劣势，就是你的缺点和缺陷，你的教材老套，团队斗志不强，老师不服管等等，这都是你的劣势。机会，就现在对于自己有利的机会是什么？威胁，就是对我们不利的机会是什么。
把SWOT分析好之后，我们还必须明确四种战略优先级：so>wt>wo>st。只有做好这样一系列的SWOT分析，我们才能一目了然的知道我们的优势是什么，我们的劣势是什么，我们的威胁是什么，我们的机会是什么。这样才能够定好你的方向。我们下面以某区域新东方小学的SWOT分析进行举例，大家可以自己看一下。
如图所示，这个机会就是全科市场不饱和，客户需求量较大。那在下一年度的时候，我们可能就会在全科这个方向专门找一个团队来负责。我的劣势里边有产品老化及体系陈旧，无出口。那这个可能也是明年重点攻关的一件事情。
第三步：推进计划
前面两步都做好之后，我们一定要按照时间轴来制定校区的行事历。每个月做什么，每个星期做什么都要做出来，真的能做出来，这个是非常强的。
把这个东西做好之后，如何激励也一定要跟着做出来。从荣誉激励，授权激励，晋升激励，奖励激励，目标激励，愿景激励，pk激励都要有。
比如说荣誉，就有务实的和务虚的两种。务虚就是根据他的岗位职务来的，比如凤凰战队队长之类的，务实的最简单的就是奖金。再比如说你要有P线和M线之分，管理位置只有一个，不可能所有人都安上职位，以老师为例，老师只有一个叫教学主管，但是你做成老教师，优秀教师，骨干老师，做成最牛的那个老师，你拿到的钱比教学主管还要高。这样的话他们的晋升通道才能打通。还有包括奖励激励、目标激励、愿景激励等，个人的愿景和学校的愿景一定是要同步的。
第四步：架构编制
咱们所有校长都特别纠结一个问题，这么大的一个校区，我得配置多少员工？给大家算一个特别简单的东西，其实就是做一个人效和坪效的一个标准，这个我都给大家写出来。
给大家举个例子，比方说有个校长在成都开了一家350㎡的机构，按照成都的坪效大概是在12000左右，大概是420万，也就是你开一个350㎡的机构，你每年的收入按道理来说的话是在400万左右。400万再除以你的人效，像成都这种新一线城市拿25万，大概就是17个人，所以就是一个350㎡的机构里边大概需要17个人，这17个人怎么分配？你可以根据校区的发展，逐渐的完善这个架构。
因为这是一个特别大的课题，我在后面用一整期的时间给大家把这个东西讲清楚。预约架构编制这期直播请在评论区留言。
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