现代IE在萌芽（4）--- 没有结果的头脑风暴

上期讲到我们如何定义 收银员结算效率这个PI。

朋友们的回复的过程其实就是我们在做的头脑风暴。头脑风暴（Brain Storming）如果让某些咨询公司来讲，那么他们会把它包装完美一些，他们会讲怎么引导，怎么控制，怎么总结。其实真的有必要吗？另外，头脑风暴是用来想办法的。不是用来定数据的，比如拧一个螺丝时间，这个用头脑风暴可定不出来哦。

我们有了一些答案：

1、将体积，价格，每单件数都作为参考项目，划分等级，然后将这三项赋予一定的权重，进行相加，组成类似于某种标准产品。然后这个可以作为标准，进行现在的测量与以后的改善对比。

2、从人力成本结构来衡量，比如每单人力成本。然后将这个PI进行跟踪。

第一种：从长期来看，订单的这三个属性，确实很可能符合一定的分布，这样的分布也很可能单笔订单时长的分布有着密切的关系。这样方式也很容易进行跟踪控制，只要监控收银员每小时完成标准产品数量就可以了。

但是存在问题：

a、这样三种不同属性分布的耦合性无法有很好的表示方法。因为高价的东西不一定收银时间长，体积大的不一定高价，等等。

b、各项属性的权重将较难确定，每单件数肯定是一个很大的影响因素，但是商品的体积的影响因素相对每单件数来说，权重又是多少呢？就是一个很难确定的事情了。

c、无法区分收银员空闲阶段和忙碌阶段。

第二种：一目了然，从长期来讲，结算单笔人力成本高了，他们的效率自然就是低的。这样避免多种门类的商品扰乱我们的视线，也能省略去区分收银员空闲和忙碌的必要性。一般性都是企业的老板会从这个角度去思考。这是一个让我眼前一亮的答案，因为很少有IE工程会把问题转化到财务角度。

但是存在问题：

a、测量、控制周期难以确认，比如这个月每单结算人力成本高了，可能受季节影响，例如夏天大家食品放不住，大家都买当天的食品。下个月还是不敢减少收银人员。那么以年为单位，每年的经济环境不同，又导致了差异。这也是根据财务报表做出的决策只能是定性的，不能定量的。

b、影响PI项目太多，比如人员有其他的一些工作，会随着时间变化产生不规律的变化导致PI变化，比如最近公司要推广一些说明服务，要在顾客结算完成之后，在收据上面说明哪些商品可以退，哪些商品不可以退，这些无形之中都会增加时间，但是这些时间比较难转化为金额进行抵扣。所以也是这样的原因，很多人觉得可以用各种理由去糊弄老板，因为老板几乎不可能知道你说的原因会造成多大的影响。

说到这里，我想大家都会说，你说这样那样都有问题，那你说该怎么做？我想这也是大家经常在会议中经常面对的现象。A提出来啥，B就是有理由反对，反对的理由充分吗？貌似也有一点。最后往往就是以没有结果收尾。

今天大家是A，我就扮演了B的角色。那么各位A，你接下来会怎么做？（快来留言参加互动吧，会不会有人说，下班路上打B一顿， T_T）