一位主任对业委会的深度思考：吃力不讨好的业委会难长久作为
业委会工作思考
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摘要：
做好业委会就要加强业委会内部建设、正确理解各方关系、加强财务监督和日常监督，如能主动作为则更好。从法律上允许居委会替代业委会也许是未来的制度顶层设计选项。
关键词：
业委会，业主，物业管理，居委会
作为上海市浦东新区胡姬花园小区第二届业委会主任，已经任职近三年，即将换届卸任。这一段不同寻常、终生难忘的经历有很多值得思考的地方，也希望能给众多业委会参与者一些参考。
一、 加强业委会内部建设
1、学习法律，制度先行
业委会面临的内外部环境十分复杂，牵涉的相关方众多，被投诉甚至被诉讼的案例屡见不鲜。认真学习和研究各类法律法规，守住法律底线是一切的前提。按规办事、依法主张权益，解决和化解各种矛盾和问题。
除学法守法外，业委会内部运作、业委会与物业公司之间的各类工作，尽可能先定规矩，并将各类制度公开，尽可能按制度办事，堵住各方的嘴。
2、建立完善的内部工作制度
业委会需要也必须团结，而团结的前提就是要有一套完善的内部制度。
会议制度。会前需要向全体委员公布会议事项，事项有关材料一并通过业委会专用邮箱发送给所有委员。会议如果邀请了非委员列席，应事先告知其他委员。非委员在会议中的角色定位应该准确，责权界限清晰，以避免个别人反客为主。表决方式及结果应有据可查，推荐采用腾讯问卷进行表决，表决结果中有表决人微信标识作为唯一性ID，从法律上有效保证了表决合法性，并可以长期电子化保存备查。
印章管理制度。业委会章由于使用频率高，由非主任、业余时间相对较多的委员管理，财务章最不重要，由主任管理，业主大会印章由副主任管理。制度中明确要求章不离手，并规定因违规使用印章导致的不良后果由印章管理人承担全部责任。为了使印章管理人明确用印条件，制度中还应明确规定除维修资金公示、换届审计等特殊事项外，只有经业主大会公告、业委会会议公告的事项及其延伸事项才能用印。通过用印的严格管理，使物业公司、业委会之间的文书往来流程化、规范化。
信息发布制度。坚持“公开是常态，不公开是例外”原则。另外，业委会发布的内容代表了业委会集体，因此措辞力求间接严谨，对于非常规内容，发布前应取得主任或副主任至少一人复核同意。
3、团结一心，不谋私利
虽然业委会表决是少数服从多数，但为了避免矛盾，争取最大程度的团结，实践中对争议较大的事项搁置，不强行表决，最终力求表决结果全票通过。
主动回避利益。物业行业潜规则很多，业委会或多或少会有一些利益诱惑，主动回避利益、一身正气才能真正取得业主、物业公司、居委等各方发自内心的认可。实践中应与物业、供应商、工程施工方等相关主体保持距离，界限清晰，甚至在同等条件下主动放弃业委会委员引荐的相关方。
另外，无论业委会内部如何分工，主任都必须是重大事项的总负责人和总责任人，以免相互推诿，权责不清。
4、建立业委会委员为管理员的业主群，制定严格的群规
微信业主群目前是业主沟通的重要平台，因此建立业委会委员为管理员的业主群非常必要。业主群可以在各届业委会中传承，但都必须牢牢掌握在业委会成员手中，绝不能沦为个别人妖言惑众的工具。
群内鼓励理性讨论、各抒己见，但百姓百心、百姓百样，绝对禁止不文明语言甚至人身攻击，维护良好的群内发言秩序非常重要。
群规还应要求入群业主修改昵称，实行实户制，尽可能避免闲杂人等混入并发表不负责任的言论。群规还应明确规定业主群是个人群，而非官方群，这样可以在严格执行群规的同时避免部分不遵守群规人挑刺。
5、建立独立的官方微信公众号
微信公众号是业委会的官方信息发布平台。小区公告栏张贴法定发布内容即可，而微信公众号还发布业委会认为需要公开的各类内容，使之成为记录业委会工作历史的重要载体。
6、牢牢掌握舆论阵地
微信业主群、微信公众号是业委会重要的舆论阵地，通过它们可以发布准确的权威信息、宣传正确的物业管理理念、倡导业主和谐相处，对维护小区整体稳定至关重要。很多业委会中途夭折就是因为没有建立并利用好属于业委会自己的舆论阵地。
为了让更多业主进业主群、加公众号，应利用官方的优势大张旗鼓、广泛宣传，并在各类书面公告上附上业主群入群号及公众号二维码，甚至在各单元楼张贴二维码。
7、循序渐进地推进业主大会三规制定与修改
以业主大会圆满成功为终极目标，在制定和修改三规时，对容易产生争议和矛盾的问题先搁置。不要想着一次大会解决所有问题，先易后难、逐步攻坚，尤其是对于停车位分配等极其敏感问题，可以等取得业主广泛信任后以专项议题方式列入业主大会。
二、 正确理解业委会与相关方关系
1、 业委会职责仅限物业管理，其他事宜均为越权
国务院《物业管理条例》明确定义了业委会的职责：“第十九条业主大会、业主委员会应当依法履行职责，不得作出与物业管理无关的决定，不得从事与物业管理无关的活动。”
《物业管理条例》对物业管理也有明确定义：“物业管理是指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。”
因此业委会尽量不做出与物业管理无关且可能有争议的决议，不然会涉嫌违法越权，容易遭受质疑。
2、 业委会与业主是代表关系，不是雇佣关系
很多业主遇到问题就找业委会委员，认为业委会理所当然地应该解决，其实业委会及其委员与单个业主并不存在雇佣关系，即使是业委会职责范围内的事情也要走正常流程、按章办事，对于职责外的、无礼的、过分的、超出正常流程的要求业委会及其委员有权拒绝。
业委会对外面对物业公司、居委会等相关方时是代表全体业主，而不是代表某个人某个团体，此时业委会需要维护的是全体业主利益。
对内面对某个业主时，业委会代表的是大多数业主而不是全体业主，维护的是大多数业主利益而不是个别业主利益。在少部分业主提出要求时，业委会不能将少部分业主与全体业主等同，应首先考虑这些要求是否侵害了更多数业主的利益，切不能为了满足少部分业主甚至个别业主利益，却忽视了大部分业主利益，偏离了业委会的宗旨。
3、 业委会不必与业主直接正面接触
业主反馈物业管理问题应有一套完整流程，有问题应先找物业公司，物业公司首先自行解决，解决不了或者超过其权限再向业委会汇报以寻求支持。在物业管理具体事务中，物业公司在前，业委会应该在后。
如果凡事先找业委会，业委会就会变成前台部门，这不符合业委会的职责定位。业委会一旦变成前台部门，直接面对业主，与业主最先正面接触，业主与业委会就很容易产生矛盾，业委会将逐渐陷入“人民战争”，最终下场可想而知。
因此业委会应只接受业主合理化建议、物业管理不力的投诉，其他日常事项业主应该先找物业，把物业推在前面，既符合业委会角色定位，又在业委会与业主之间形成了一个缓冲空间，有利于建立良好的业主关系。
4、 业委会与物业公司是监督与被监督关系，不必事必躬亲
业委会职责就是代表全体业主对物业公司的物业管理工作进行监督。
监督就需要对监督事宜制度化，制度应先行。临时停车费往往是监督难点，业委会应与物业共同商定并建立停车费收费、核查上缴、入账、事后抽查的一整套制度，在实践中完善并固化。
业委会与物业公司更像董事会和经理层之间的关系。事前的策略、思路、方案制定以及事后的监督机制可以由业委会主导，但最好与物业公司共同商定，毕竟之后的具体操作层面要由物业公司负责执行。
业委会不必事必躬亲、亲历亲为。一是不现实，对于无薪水无个人利益的纯公益事务，如果一个人长期付出比他正常工作还要多的精力，那他是很难坚持下去的，从业委会制度本意来看这也是不可持续、不可复制的。二是物业管理行业属于劳动密集型，人员比业委会更充裕，物业公司更有能力和专业性处理具体事务。业委会如果参与具体事务过多过细，不仅会引起物业公司反感，还会使自己陷入无穷无尽的纷争中。
5、 业委会与物业公司是合作共赢关系，非敌对关系
很多业主把物业公司看成是业委会的对立面，认为业委会就应该和物业公司斗争。恰恰相反，业委会和物业公司并非敌对关系，他们的终极目标是一致的，都是为了把物业管理工作做好，其关系更多的是合作共赢关系。
业委会可以主导建立各类策略、方案和制度，但定稿前应尽可能与物业公司充分沟通，寻求平衡点，使得双方都能接受且在操作层面上可执行。
物业公司在具体工作中常常会有个别业主不配合，如果物业公司无过错，业委会就应该旗帜鲜明地支持物业公司的正当行为，绝不拉偏架。
在毫无私利的情况下业委会和物业公司应相互帮衬，最终实现合作共赢，这才是最大程度地维护了全体业主利益。
6、 居委会与业委会是指导与被指导、监督与被监督、相互配合关系
有些业主认为自己小区的事情与居委会无关，居委会无权“指手画脚”，这只能说明他们缺乏法律观念和守法意识。
《物业管理条例》明确规定：“在物业管理区域内，业主大会、业主委员会应当积极配合相关居民委员会依法履行自治管理职责，支持居民委员会开展工作，并接受其指导和监督。”
居委会指导和监督业委会工作是其法定职责，而且业委会必须接受其指导和监督。因此，业委会会议前应该通知居委会，会后决定也应向居委会报告，重大事项还应向居委会汇报并征求其意见。
除了物业管理外，积极配合支持居委会工作也是业委会的法定职责。需要注意的是业委会是配合者而非主导者，业委会并不主导非物业管理事宜。
三、 财务监督是牛鼻子
当家方知柴米贵，随着房屋及附属设备老化引起的维修事项日益增多、人员工资每年刚性增长，小区各项开支一定是趋势性逐年提高。巧妇难为无米之炊，没钱啥也干不了，如果没有良好的财务状况，小区必呈破败之势。因此加强财务监督、增收节支、保证小区财务良性发展是业委会工作的重中之重。
1、 财务监督是监督物业的牛鼻子
监督物业是业委会的核心工作，而财务监督又是监督物业的牛鼻子，只有把财权牢牢地控制在业委会手中，物业团队才会真正地与业委会紧密配合实现共赢。
2、 监督并审核物业外签合同
收入与支出事项大部分都要签署合同，业委会对物业外签合同全部实行审批制。业委会成立或换届之初，物业已经签署、仍在有效期内的外签合同必须限期向业委会报备，后期续签、新签合同必须事先取得业委会决议，签署后限期向业委会报备，而且报给业委会的合同必须保证其完整性。
凡未备案或未取得业委会决议的物业外签合同，在年度审计中业委会一律不予认可。
上述这些措施应写入物业服务合同。物业服务合同修订前，业委会可以以发函方式正式通知物业公司以使外签合同监督落到实处。
3、 全面梳理外签合同
所有外签合同备案后，业委会对外签合同进行全面梳理。
收入事项是否都有合同，定价是否合理。通过对小区公共区域各个角落的观察，理出可能会有收入的事项，进而核对是否有相关外签合同对应。比较常见易忽视的收入事项包括移动基站、快递柜、电梯广告、屋顶广告、各种场地租赁、借用水电、充电桩等。
支出事项是否应当。实践中有些支出事项不仅不应当而且违法，应及时终止合同。比如居民生活垃圾应由特许单位清运且免费，但物业与一家毫无资质的公司签约并每年支付高额清运费。
4、 通过市场调查并引入竞争机制，主导重要合同的重新谈判
收入支出事项梳理后，通过市场调查和摸底并引入竞争机制，以增收节支为目标对金额较大或较重要的合同重新谈判或招标。
整个过程虽然由业委会主导，但一定要听取和尊重物业团队的合理建议，让他们积极参与并引荐相关机构。毕竟物业团队在物业管理领域比业委会更专业，深耕多年，拥有更丰富的资源。
招标前业委会与物业团队充分沟通并确定中标规则，把规矩先讲清楚，以免日久生嫌隙。
谈判和中标过程应在服务质量、价格等方面寻求平衡点，并在条件差不多的情况下，优先考虑原合同方或物业团队引荐的相关方，毕竟后期不管跟谁签约，具体执行者是物业团队而不是业委会，他们与熟悉的团队合作会更顺畅。
5、 压缩人员编制
物业是劳动密集型行业，人员经费占整个物业支出的70%左右，不但占比高而且每年人均经费还要刚性增长，为了确保小区财务状况稳健，尤其是避免财务赤字，合理压缩人员编制、减少人员经费至关重要。
对现有岗位设置、劳动饱和度进行调查。一切从实际出发，撤掉花架子岗位，确定岗位职数，以减员增效为目标调整岗位设置、缩减不必要的岗位和人员。
运用现代管理理念及现代化技术设备，通过提高劳动效率替代一部分人工，进而缩减人员数量。比如用肩背式吹风机清扫路面、用云端巡更棒等。
6、 监督并审核物业日常支出
物业支出权限应在物业服务合同中予以明确，除业委会决议已经通过的外签合同支出事项以及物业自有人员薪资外，其他所有超出1000元的单项支出均需取得业委会决议通过。
金额权限如果太低，物业团队势必事事找业委会，业委会开会频繁，整体效率就比较低。金额权限如果太高，物业团队自由空间过大不利于业委会对物业财务监督。1000元的支出权限既给了物业团队一定的自主权，又能较好地控制和监督物业财务支出。
7、 特殊领域引入专业顾问机制
由于有些特殊领域专业性太强，业委会可以引入专业顾问机制。
电梯是特种设备，专业性很强，而且一旦有故障往往都很紧急，业委会对电梯维修事项在时间、价格上不得不放宽要求，进而为物业团队、电梯维保单位等相关方提供了灰色空间。
为解决此问题，业委会引入专业顾问机制，由业委会聘请电梯维保领域资深的专业人员做电梯顾问，为业委会出谋划策并监督电梯维修、提高电梯维保质量。实践证明，引入电梯顾问后电梯故障率、电梯维修费用都大幅下降，电梯维保质量也明显提高。
8、 梳理公共水电表，评估水电用量合理性
水电费支出是公共区域支出的重点，也是盲点。以水电表为基准，对每一个水电表用途、覆盖区域进行梳理，并在梳理的基础上评估水电用量的合理性，堵住跑冒滴漏。
9、 业委会主导年度财务审计，获取并分析主要收支数据
物业收支记账一般由物业公司具体操作，业委会并不具体记账。为实现对物业财务的有效监督，业委会必须主导年度财务审计并自主选派审计机构，以业委会为委托方签订审计合同。
业委会还要通过审计机构获取主要财务收支数据。比如单项收入、支出超过500元的清单明细，物业团队每位员工的月度工资明细等。
物业财务收支账目其实比较简单，专业性并不强，只要具备简单的财务基础知识就可以对收支账目进行整理分析，并与物业收支表、相关收支合同、业委会决议对比后，基本可以分析出物业财务收支的准确性、合理性。
由于业委会完全可以自行对收支进行分析判断，年度审计可采用最简单、性价比最高的常规审计。审计机构除做常规审计外，最大的作用就是获取业委会需要的各类财务数据。
四、 建立制度和考评机制，促进物业日常监督
有效监督物业日常工作是业委会的主要职责。但由于物业日常工作涉及面广、空间跨度大，业余且非专职的业委会是很难通过亲历亲为的方式实现有效监督。建立相关监督制度、探索有效考评机制就显得非常重要。
1、 建立各种日常监督制度
始终坚持制度为先、规矩在前的理念，在与物业团队充分沟通和协商的基础上，由业委会主导并建立较为完善的、可执行的日常管理监督流程和制度。比如临时停车费收缴入账流程、保安巡更制度等。
2、 建立可量化可执行的物业服务标准
物业服务合同中一般都会附上物业服务标准，但很多标准模棱两可，可执行性差。本着一切从实际出发的理念，由业委会主导并与物业团队沟通后共同建立可量化、可执行的物业服务标准并公示。
3、 物业团队定期总结并拟定计划
根据物业服务标准和全年安排，物业团队定期向业委会提交阶段性工作总结，并拟定下一阶段工作计划并公示。
业委会及全体业主可根据物业服务标准、总结、计划对物业日常工作进行监督。
4、 充分发挥保安巡更作用
物业日常工作中每天真正能走遍小区各个角落的是巡更保安，利用巡更的这一优势，建立完善的保安巡更机制可以及时发现物业管理日常工作中的问题和薄弱点。
密布巡更点。凡是可能有问题的地方都设立巡更点，以督促保安周期性到巡更点打卡，通过一路巡更进而发现绿化保洁疏漏点、公共设施损毁点、公共设备运转异常点、业主违反管理规约的各种行为以及各类安全隐患点等。
合理规划保安巡更路线。不同的巡更点对巡更周期和频次要求不同，单次巡更劳动强度也应适中不宜过大，因此应合理设计和规划巡更线路，在达成巡更目标的情况下确保各条巡更路线能够有效执行。
巡更只是手段，发现问题才是目的。巡更制度应明确规定责任主体，应发现未发现问题的责任由当值巡更保安承担，发现了问题并记录在案但未及时有效解决的责任由相关物业人员承担。
5、 探索量化考评机制
探索通过业主有效投诉的类型及数量、业主反映有效问题的类型及数量、物业服务不达标事项、计划完成率、既定事项落实率等要素建立量化考评机制，对物业团队进行评价。每月考评、全年累计，以督促物业团队调动主观能动性。考评机制的建立和运用还需要在实践中进一步摸索和完善。
考评机制最终应与物业团队绩效挂钩，并作为物业服务合同的一部分。
五、 被动守业是底线，主动作为是关键
1、 被动守业是基础和底线
业委会的核心职能是监督物业，即对物业的日常服务进行监督。业委会扮演的是监督者角色，不是物业具体事务的主导者和执行者。
物业日常工作主要是四保两管（保安、保洁、保绿、保修、综合管理、设施设备管理），日常工作的监督流程大致是在四保两管中遇到问题且超过自主权限的，物业向业委会汇报并共同商定方案，业委会开会并审批相关事项后物业再具体落实和执行。从这个监督流程看，物业日常管理的主导权在物业手里，业委会拥有的是审批权和事后监督权，这也是合格的业委会必须守住的底线。
2、 主动作为减缓老旧趋势
常规模式下业委会只是小区公共区域的被动式守业者，随着小区日渐老化、设施设备逐步陈旧和过时，被动守业模式无法减缓小区老旧速度。老旧是客观规律和必然趋势，但主动作为可以大大减缓这一趋势，使小区老旧得慢一点。
无论是包干制还是酬金制，物业团队都没有动力主动作为以减缓小区老旧速度，业委会可以通过主动作为实现这一目标。
停车收费是小区最重要的收入增长点，业委会可以主动作为扩展停车区域，鼓励小区车辆与社会车辆错峰停放。儿童乐园旧了，业委会可以主动作为更新设施。小区人员进出难管，业委会可以主动作为引进人行进出道闸，真正地实现封闭式小区。小区绿化带人行道路难走，业委会可以主动作为对人行道进行改造。岗亭老旧影响小区形象，业委会可以主动作为对岗亭进行改造。
六、 业委会制度顶层设计反思
1、 吃力不讨好的业委会难长久作为
尽管业委会付出了很多时间、精力，但住宅物业管理涉及几百上千户家庭几千上万名群众，他们的年龄结构、学历层次、家庭背景、收入水平、秉性喜好千差万别，看待同一个事项的角度和立场也不尽相同。但业委会主导的很多工作实质上是对各类资源、各类利益的再分配，在这个过程中难免有业主认为其个人利益受损，从而对业委会心生不满，所以挨骂、被质疑、被挑刺是业委会的常态。
业委会制度设计上虽未禁止有报酬，但不管有薪无薪都改变不了其纯公益组织的本质。大多数业委会都是没有报酬的，试想一分钱没拿都还挨骂，一旦有了报酬，骂声岂不来得更加“理直气壮”，而不取一分钱报酬的业委会至少在被骂时可以挺直腰杆地怼回去。另外很多业委会委员年富力强，正值事业黄金期，即使每月几千的报酬也无法与委员自身人力价值相匹配。
这样一个付出不少、挨骂也不少、经常接受灵魂拷问的无薪纯公益组织，可以参与一时，但很难长久作为。业委会需要有理想、有情怀、有担当、充满正能量的人，但从普遍意义来说这既不可能也不现实。无人愿长期参与的残酷现实恰恰说明了业委会制度顶层设计是有缺陷的。
2、 居委会可取代业委会职能
居委会与业委会一样都是自治组织，同时又行使部分政府职能，由其取代业委会职能应该成为业委会未来发展的一个选项。
居委会有经费、有人员、有政府资源、有公信力，其职能本就与住宅小区息息相关，如果再增加一点人员和经费，赋予居委会监督物业的职责，就可以替代业委会职能，较好地解决业委会制度的顶层设计缺陷。西方国家很多社区也没有业委会，非专有面积的区域都由政府部门进行管理和服务。
对无法设立业委会的老旧小区，很多城市在实践中就采用了居委会替代业委会职能的方式对物业管理进行监督。但这种模式目前看只是履行了最基本的业委会职能，还不够专业化。法律上应该明确赋予业主大会选择权，即选择业委会履职还是由居委会履职，并约定居委会履职的相应权利和义务，并配置专职人员等。
胡姬花园小区业委会主任 陈华军
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