组织管理的顶层设计 建架构、搭班子、定机制
组织管理的顶层设计 建架构、搭班子、定机制
战略落不了地，经营管理问题千百象无从着手，企业每每遇到此尴尬境地。“头痛医头脚痛医脚”，反而给问题打了死结，在全局出现困境。想要系统把脉，回到原点解决问题，就一定要从组织管理的顶层设计入手。整个组织的顶层设计效率水平决定了运行执行的效率水平，大部分运营问题根子都出在顶层设计层面。
可是，审视企业高管们的职能及时间分配，有多少时间在反复纠结一些底层的细枝末节的问题，又有多少精力倾注于“组织管理顶层设计”领域？管理者要明晰自己的二八分配原则，抓住管理的要害。
组织管理的顶层设计包括三大主线：建架构、搭班子、定机制。
架构相当于人体的筋骨。架构设计根据战略目标的需要进行，对职能进行安排及切分。一个好的职能设计，一是要将战略目标在各维度中清晰地定义出来，并使得职能层次分明、环环相扣。在架构层面要进行合理划分，部门及岗位分别承担何种职能。二是需要规定彼此的内在联系，如何协作、如何汇报、权责安排，具体体现在流程、秩序安排、管控及分权关系等。
班子相当于人体的血肉。一个好的班子，才能保障企业战略执行的质量，才能不断地反思创新、持续变革。成熟企业倡导“依靠组织做事业”，要弱化个人英雄主义对企业的影响。这是组织持续追求的目标，但从实际情况，在一个企业走向成熟的漫长时间内，企业要先通过精英创造这个组织，沉淀经验，打造企业的人才梯队，构成一个企业的样板和模型，再到依靠组织成就事业。所以，如何建立一支专业精进、团结有力、分工明确的的核心团队，是企业家的关键工作。
机制相当于人体的神经系统。机制围绕着战略经营计划展开，描述完成企业的战略经营目标的落地方法及实施状态。经营责任、会议管理、监控系统是企业管理机制的三大重点。这三者构成一个循环，完成了目标制定到实施管理的体系化。
建架构
职能与架构设计
职能的设计首先要符合企业经营的战略。战略是一个完整的目标结果，但却落脚于不同的实施载体。在价值链上落脚于研产供销，在支撑功能上落脚于人力、财务、IT、企管等。因此，对应战略，需要先描述具体需事先的职能，再描述如何将这些职能通过何种方式进行分工。
架构的搭建必须符合企业的核心价值，体现企业的核心竞争力。比如说，在企业的发展初期，团队组成往往体现职能分工的特点，专长于市场开拓的人选择专业生产的人搭班子，有技术资源的人往往找销售背景的人搭班子。同时，这个阶段往往产品单一，市场单一，因此将每个环节做深做实，最大化地凸显专业优势（如产品品质、成本优势等），就成为这个阶段企业核心竞争力的构建方向。这种情况下，企业往往对价值链进行纵向切分，设计职能型架构。
很多大型组织在遇到关键管理问题后，也会倒回去进行职能化变革。如X企业在地产界快速扩张，为了抢占市场，跑马圈地，而采取了更为灵活的地域型架构。但问题也同时出现，专业沉淀不深导致各地的运营管理出现大量隐患，且出现资源重复配置、浪费等情况。栽了跟头的企业，往往痛定思痛重新回去夯实管理，通过职能线严密监控、提升每个环节水平，放缓增速，这也是常见状况。
职能与架构设计不是静态的存在，从一个形态向另一个形态的演进状态才是常态。根据战略目标的指引，职能及架构明确了新的方向，从“现在状态”向“未来状态”演进，不断深化新职能及新架构的推行，逐步释放效率，最终达到新的职能及架构所能释放企业效率的峰值。管理者要能聆听得到组织变革过程中的脚步声，对何时职能与架构需要调整，何时出现了僵化，现阶段是效率释放阶段还是效率束缚阶段，了然于胸。否则，在效率释放的阶段频繁调整架构，在束缚阶段却不断强化架构，便南辕北辙，不仅劳民伤财，更耽误了企业的发展大计。
越是在多种形态间推进变革，操纵难度也加大。越是市场环境频繁变化的行业，对架构的灵活性要求越高。快速成长的企业，职责分工不应过细。过分迷恋管理工具，过分细化职责梳理，会带来结果导向和本位主义，扼杀职能断点上的补位精神。企业组织在快速发展中本身会涌现大量新职能和流程断点，需要通过组织合理分工来把握。谁做什么事情，这个事情在整个组织里面，扮演什么样的角色，这种联动性要注意。
流程及管控体系
职能及架构明确后，需要将关键流程及管控体系进行落实。职能间需要流程进行串联，以使得组织发挥内在联动性。职能的分解需要匹配资源的分配，以使得组织能够高效运转。
一旦产生了分工协作，执行者间就容易产生矛盾和摩擦。特别在关键部门及系统间，需要着重观察，哪些战略性的职能安排在落地时没有理顺内在的协作流程关系，而最终导致了落不了地；哪些系统间存在因工作分工而产生的矛盾，这些矛盾是良性还是恶性。良性矛盾，如生产和销售，如机会获取和风险防控，在良性的协作矛盾中提升公司整体效益；恶性矛盾，导致职能出现了配合断点，导致恶性竞争、相互抵触怠慢等，造成了组织风险的累积。需要特别指出，协作的过程不一定“一碗水端平”，大多数组织要根据发展阶段将职能分出主次，有时均衡状态的协作也存在问题。
同样，执行者需要基于一个资源完整的平台上开展自身工作，特别是中高层管理者。这包括其拥有的计划制定、财务及人事、经营决策等系列权限，在管理过程中的汇报关系及直属层级。是否具备这些权限，不仅决定了其能否在合适的资源平台上开展工作，也决定了其心态和站位。这里要指出的是，权限的松紧，与组织内的状态、外部经营环境存在诸多联系。团队成熟度低强调收权，外部环境竞争大强调授权，这些都是具体分寸的把握。
“建架构”中，一幅组织架构图所包含的信息量巨大。从企业的战略，到职能安排，管控关系，据此可解读出企业的职能战略及当下安排。但是，图形背后的运行机理，协作及管控权限，又是架构中反映不出的。同一副架构图，可以是强管控，也可以是弱管控；可以是强生产，也可以是强营销。特别在架构过渡过程中，许多职能就是要在主次清晰的基础上保持多头汇报。这就是管理度的把握，是架构图中微妙的地方。“建架构”要力求清晰，但清晰化本身又是一个辩证的问题。过分清晰会破坏组织活力。所以，架构图绝不是在图纸上作画，背后的运行机理和分工及权限需要细细梳理。管理者要在职能和架构的设计背后，掌控流程配合间孰强孰弱，层级前孰轻孰重，像控制一辆马车般把握手里力道分寸。
搭班子
一批想干事并能干事的班子成员，是企业运行层面的决定要素，比一切外部资源都更为可靠，甚至在关键时刻能超越战略的边界，完成几乎不可能完成的任务。从这个意义上说，搭班子具有战略意义。
下面，在三个层面上讨论班子构成及效率问题??结构及专业度、影响力、分工和授权。
结构及专业度
1、竞争前景的复杂性和不确定性使得企业决策很难仅仅依靠总经理个人的能力，高管团队的组合效率决定了企业长期的成功。
2、企业在考虑总经理继任者时，需要从任期、司龄和学历等角度出发，考虑高管团队的配置，以确保继任后的高管团队的组合效率。
3、从公司治理角度，以董事长为首的董事会需要在专业上与以总经理为首的高管团队形成有效配合与控制关系。
不可低估以上几点对企业带来的长期影响，这就是企业班子构建的“达芬奇密码”。从短期看，这样的班子对投资者、资本市场、企业的估值，都有重要意义。
在搭建班子前，可以先通过两个工具检验自己企业的班子：
第一，模拟董事会对运营班子进行分管，判断能否实现对口管理。如果董事会无法分管企业绝大多核心职能及业务，那么就要警惕在结构效率上存在重大隐患。董事会除了发号施令外，更重要的是对关键经营事项的判断力、对重大事项的管控和评价。有效控制及支持的前提是具备对等的专业穿透力，否则董事会与运营队伍间就存在不可调和的矛盾。专业不对等常常导致上对下的疑虑及下对上的抵触，管理损耗往往出自于此。
第二，根据企业的战略目标，盘点企业的有效决策及运营力量。对企业战略、商业模式的实现路径进行细化，将目标和管理职能进行对应，并明确差距。如果关系无法对应，则战略与组织间仍未匹配。如关系对应，基于对问题的理性识别及执行人的客观评估，将解决路径与经营团队进行对应。多数企业常见的状态，一半左右的问题找到了对口负责人，但评估完成的可能性却不高。这就是组织顶层设计中团队功能的结构缺失。
搭建班子的时候，在次序上，需要从上至下地梯度完成，通过第一梯队的组建第二梯队，再发育和培训更基层的梯队。“问题出在前三排，根子却在主席台”。在埋怨企业中层管理队伍不给力、后备队伍不能有效跟进的时候，一定要去审视企业班子是否在一个正常运行水平上。在结构上，我们需要细化讨论核心管理层分管业务、分管管理的人数构成、专业背景构等。
影响力
在搭建专业互补的班子的基础上，需要最大化地传播班子对内对外的影响力。
对内而言，班子的影响力决定了全员的努力、态度和忠诚度。如果在企业中发现执行不力、谣言四起、士气低落，要先从班子中找问题原点。此外，企业内部层级过多、信息沟通机制不明确、管理过程不透明，都是减弱班子影响力的原因。同样，班子也要格外注重对外部的影响力。核心班子需要将信心对外传播，成为吸引资金、消费者、人才、合作伙伴的重要窗口。例如，迅速崛起的小米手机，在短短2年不到的时间内，构建起千人的队伍。真正让客户及人才感兴趣并建立信心的，是其看似光鲜的黄金班子。注重企业家的个人形象及人格塑造，打造一个个性鲜明的企业家强势品牌形象，可以成为班子对外影响力的核心。
对于人才圈，企业也可以定期地进行资源积累。有的企业定期发布“人才发展报告”，对外部人才的加入、内部人才的成长进行总结，甚至包含平均收入涨幅、个性化福利等信息。也有些企业定期在行业报刊、网络、论坛、会议中进行传播，甚至聘用猎头机构定期宣传，不是因为当前有具体需求，就是为了在行业内造势。
需要注意的是，随机的、想一出是一出的零散式传播是没有效果的，甚至是负面的。具体可以观察阿里巴巴、万科等企业，其高管在用人理念、价值观、人才观等口径高度统一，这是公司内部机制的具体安排。所有对外传播的公司报道、管理者采访等等图景，都必须体现公司统一的用人理念，反复宣导，既能体现公司对此问题的重视，也能体现公司管理层的统一。
分工及授权
核心班子的运作，而必须以清晰的分工授权为基础。班子的分工协作，决定了整个组织的协作态度，对其授权安排，也决定了组织中基层的效率释放。
在讨论如何分工授权前，我们需要先关注这个群体的一般性需求。企业通常会关注于中基层员工的发展需求，但对于班子的诉求，却往往成了企业的“灯下黑”。企业的核心班子通常有两个明显需求：
第一，成就感。成就感的实现，需基于较持续稳定的职责分工。许多企业家习惯于将高管当做救火队，哪里问题大就安排在哪里。长此以往，频繁的调动会伤害管理者的长期可雇佣性，更看起来有一些功绩，但又不能绝对地归因于自身努力，无法有效塑造其对内对外的个人及专业形象。主业不突出，专业不聚焦，成就不明显，这是许多企业高管的共同问题。
第二，自主性。这是班子成员塑造权威、实现企业家精神的必备要素。而也恰恰是企业家不由自主想去触碰的敏感地带。名义授权，实则不断插手干预，最终会导致高管的不作为心态。这点格外考验企业家的管理艺术及用人智慧。
总体来说，既要有做事的平台，更要有做梦的空间。基于高管的这两个诉求，重新考虑分工和授权，问题的情景则不同。高管的分工需“一专多能”，在某个领域或某个版块相对稳定持续的基础上，实现其参与点的有序扩大。而在其专业且专注领域，企业家要不遗余力地塑造高管的权威，发挥专业优势，将争论限于班子内部。高管的分工授权要慎重而清晰，敏感地捕捉高层的执行心态，处理好简单而又微妙的关系。这里有三个相关案例值得分享。对案例背后意义的解读，相信对于分工和授权的分寸拿捏，是颇有启发的。
一是华为的轮值CEO制度。华为认为此制度是有益的探索尝试，成败未定论。但对于华为的班子必定是有益的，这极大地锻炼其基于全局运营能力，促进了高层大融合和企业家精神的塑造；
二是创维的职业经理人团队。黄宏生的经历使其有这样的感悟，“以前我更多想冲上山顶争第一，但现在我希望我所有团队成员一起冲上冲顶，哪怕在山脚下也愿意真心向所有团队成员加油”。
三是复星的郭广昌团队，将决策权下放给最专业成员，使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，促进决策的群体智商高于个人智商。
学习此三则案例，一定不能照猫画虎，而要辩证地从案例企业中的管理情景出发，去思考其对分工授权的逻辑假设及分寸拿捏。
定机制
企业家如何有效地管起一个企业，实现“该管的管，该放的放”，往往是企业的大问题。急了，细到每个单子都要过问。松了，战略都可以交给他人负责。
围绕这个问题，各个管理学家意见不一，角度不一，企业家也有各自不同的看法。这些都有道理，管理本身没有一定之法，但任何一种模型运行、存在的意义，都必须围绕“目标实现”，离开这一点，就容易浮于实际，产生管理与经营脱节的弊病。参考如下的模型思路：
为了方便理解，可以比做开车。各业务的经营计划及运营数据，相当于汽车的方向盘；以全面预算及定岗定编为核心的预算控制体系，则在把控汽车的油门；经营会议体系相当于企业的仪表盘；而绩效反馈体系则更像驾驶员，不断纠偏调整汽车的方向。这些机制模块的相互关联，构成一套相对简单完整的企业运行机制。
下面，我们从经营责任、会议管理机制、监控系统三个方面论述企业的机制体系。
经营责任
以目标制定为例，如何制定目标？这需要结合战略管理问题，每年的侧重点是不同。目标定多少？这是在对内外资源的整体把控的前提下做出的。奥拓开到150迈危险，宝马在高速上开80可惜。目标的完成者认不认？经常看到企业中，喝一顿酒便承诺目标翻一番，“酒驾开车”最可怕。有理有据的沟通才是理性决策。但有理有据又谈何容易？依据是以指标分解体系、“责权利”体系及核算体系为基础的，双方理性博弈。站在目标承接人的角度，哪些指标应该谁承担，如何核定指标，完成指标需要相关部门如何配合，需要投入何种资源，需要什么权限，反过来又涉及到架构分工、团队、管理基础等问题。许多问题牵一发而动全身，越深入越难理。许多企业在这个问题上就讨论不下去，最后只能打个马虎眼，用一个模糊的目标和口头的一个激励来摸着石头过河。因此，目标频繁调整、半途而废、执行层视而不见，最后目标落空或超预期，不可控的状态，在企业中便成为常态。
有些企业家会着急，“那岂不是我只能一直开盲车了？”到底从哪里开始入手优化？这还得把问题倒过来说。事实上，中小民企在不完善的机体下运行是一种常态，解决这个问题不能通过休克疗法，企业需要在“奔跑中调整姿态”，在整体运行机制指引下，对落实方式方法“度”的把握。通过执行过程中不断梳理内部管理，打通脉络。这需要基于企业的现状，拟定管理改进方案有章法地逐步调整解决。
在目标的具体表现形式上，可以通过经营责任状来明确实施主体、绩效指标、授权、激励，具体需要注意以下几点:
经营责任主体，依目标而定，可是部门，也可是数个部门构成的系统；
责任主体的具体目标描述，需清晰量化；
围绕目标的绩效指标分解要精确，不在乎全，但要在公司战略层面相互呼应；
需要明确为完成目标所需投入的资源，包括财务投入、人事投入，在财务上需考虑科目、投入产出节奏、控制手段；在人员上需考虑架构、分工、岗位要求及目标；
围绕实施主体（部门、系统、群体），明确激励机制，注意利益分配的平衡性。任何一个系统的过度分配都会造成其他系统的不平衡及不配合，且注意激励对团队产生的稳定持续预期；
在权利分配上，明确对人、财、计划等审批、决策权限，以及监控主体是通过事前管控还是事后管控。
会议管理
目标设定后，计划的执行及资源的持续投入需要处于可控状态。对于中小企业而言，通过会议管理机制实现事项的跟踪和效率的持续优化是种较好的运行方式。
企业要将会议分门别类，年会、季度会、月会、周会，甚至早会、现场办公会、战略会议、述职会议，每类会议扮演的功能不同，管理者需要把握参与的形式及尺度。具体形式依然需要围绕着完成的目标进行，这需要根据企业的运营情况设计具体的运行方式。
第一，通过事前的预案决策会及项目启动会管控项目风险、评估收益设定计划。
第二，通过项目复盘的方式进行成果审查。
监控系统
经营会议讨论什么如何看到组织的动态情况，这需要建立一套企业的“仪表盘”??监控系统。
一切的管理行为都必须可衡量，用韬盛和夫的话说，“只有可衡量，才可管理”。用什么衡量？用数字来衡量，用报表来呈现。在这里我们引入三张报表的概念，这不是指财务三张报表，而是结合企业的发展及运营，管理层最应掌控的三类信息，我们统称为三张报表。
第一张是计划报表。企业管理层善于并不断在制定各类计划，但计划的实施却容易变味，或石沉大海。计划的价值不仅体现于规划的准确及全面，更体现于过程中的管控及统筹，这是许多企业的短板。企业要形成对各级计划设计及执行的报表管理，一方面利于抓经营主线，避免资源相互侵占，同时有利于跟进督办，平衡推进，落实推动。计划报表体系不健全，是许多企业盲目推进，线条散乱，管理者思维发散，边推边漏的直接原因。
第二张是财务报表。财务报表不仅要体现财务健康情况，更要体现经营现状。报表中不仅体现为资产负债表、损益表、现金流情况。更要从经营角度，从前端的投资预测分析，到执行过程中的费用分析，各产品、各区域、各渠道的销售、库存、现金流、当期损益等经营信息。从中寻找经营决策的关键依据。财务报表体系是识别经营风险，对业务进行过程管理，避免企业跑冒滴漏的关键手段。
第三张是人事报表。人力资本的重要性现今在企业中已无需强调，但随着企业规模的扩大，这一指标的可控性却越来越低，失去了企业的统一导向，也留下了各部门随意操作的空间。许多企业在财务指标不断提升的同事，人员平均素质却在不断降低，这是对企业可持续发展的最大损害。企业要通过平均素质、人员流失、梯队建设、员工满意度、人员异动等报表情况动态监控人力资本。寻找提升全员效率的方法，识别人力资本健康度下降的危险信号。
组织顶层设计是企业家明确战略任务后的第一要务。通过“建架构、搭班子、定机制”，完成战略向落地执行的靠拢，完成组织对战略的支撑。企业家及高层管理班子在日常管理中，需要不断识别管理问题现象，并将其在顶层设计架构中不断寻找背后的设计缺失，识别经营管理表象问题背后的原因，从根本处入手，调整经营管理的状态。只有这样，管理才能纲举目张，才能以最佳的方式，最高的效率抓住问题本质，创造经营高效益。