咖啡品牌的「扩张焦虑」
出品：明亮公司
星巴克的三种店型在各个城市的分布不同，从一线城市到三线城市，开在商业中心的Commercial店占比越来越大，从占比30%提升至70%；相对的，Office门店和Residential门店在逐渐减少。
从一线城市到三线城市，星巴克在商业中心的门店占比加重。明显看到二三线城市，星巴克在商业中心的密度更高，而在写字楼和临街店铺占比很少，商业中心是这些城市人流密集的地方，星巴克在商业中心开店多，原因或在于，一方面商业中心能形成强品牌势能，另一方面也说明，星巴克在商业中心的场景功能在二三线城市更明显。
在二三线城市，新咖啡品牌要进入更多还不是抢星巴克的点位。在一线城市，M Stand可能会跟Manner或Seesaw去抢点位，但在二线城市，可能跟Costa和太平洋咖啡抢点位。
扩张的另一重困境在于，如何平衡数量与品牌的势能。
在创立前5年，Seesaw只开了7家店， 截止到今年7月，Seesaw在全国经营着33家精品咖啡店，据此前报道，Seesaw创始人Sally表示，预计到今年年底，Seesaw将开到约100家门店。
M Stand也将在下半年继续扩张，今年北京、苏州、南京、武汉、成都等新城市首店及全国品牌旗舰店即将开业，年内门店数或将突破100家。
2019年11月，Manner全国门店为48家，其中上海42家，北京2家；根据窄门餐眼的数据，Manner全国目前有197家门店，上海有165家，广东12家，北京9家。
相对而言，Seesaw的开店速度较慢，原因在于，Seesaw每家门店的设计、场景布置和风格都不同，其选址和城市调研时间较长。
在相继拿到融资后，新咖啡品牌的首要目标是拓店，也将面临如何平衡开店的“质”与“量”。在这点上，星巴克在也曾遭遇挑战。
久谦咨询的报告显示，2010年-2017年中国市场单店销售额从55万元下降至40万元，2017年达最低水平。单店销售额下降的主要原因是，一是扩张速度远快于消费习惯增加速度，通过规模而非单店营业额提升取得营业额提升；二是2010年星巴克客户定位为“小资”等高端消费业态，之后因门店数量上升导致该概念有所弱化；三是2018年前星巴克在中国市场存在加盟商，加盟商经营时主要考量利润而非品牌营销。
2017年星巴克以17亿美元收回了华东地区经营权，开始打造烘焙工厂与甄选店等高端业态，同时强调服务，对门店的绩效评估弱化营业额，提升QSC（quality、service以及cleanliness）的考核占比。
星巴克要求门店销售达到40万元后才考虑开设新店，且一般开设新店之后，老店销售额下降至30万元，市场规模越大，同店销售额下滑则越厉害。
在咖啡消费上，消费习惯的培养需要时间，每年需要3%-5%的新店增长率，星巴克的开店规划是，若营业额以3-5%速度缓慢上升则暂不开设新店，原因是该类增长仅由消费习惯培养造成；若增速达10%，则增长原因为客流量增加。
开店规划调整后，整个星巴克在门店扩张和收入上更加健康。2018年中国市场单个标准店营业额为42万元，2019年为43万元，2020年为45万元，此后每年将以3%-5%速率提升。2010年星巴克中国门店1500家，现为5000家；2017年甄选店占比3%，2020年占比10%。
星巴克的扩张稀释了品牌势能，这也是过去星巴克疯狂开店的教训之一。星巴克1995年在日本开了第一家店之后，品牌势能一直很强，但从2003年-2005年，业绩连跌了三年，之后星巴克调整才扭转回来，星巴克在日本也吃过疯狂扩张的亏。
对新品牌而言品牌势能随着扩张被稀释还尚远。一位投资人向「明亮公司」表示，品牌势能随开店增多有可能被稀释，但从投资周期角度而言，目前还不在考虑范围。
新品牌也在想办法提升自己的势能，这既是对当下品牌的加持又是对未来的多曲线布局。M Stand也计划在2021年在上海、北京、深圳三个核心城市打造M Stand潮流综合旗舰店，包含咖啡、餐厅、酒吧、潮牌服装零售空间，打造城市年轻人打卡地标空间，将多种业态装入综合旗舰店，这或许也是M Stand增强品牌势能的一种做法。
单店模型和连锁扩张
无论是星巴克还是新咖啡品牌，要做大必须连锁，而要连锁就必须先做好单店模型。从连锁角度看，新品牌的扩张无非就是将单店模型不断在各地复制。
那么决定单店模型的要素又有哪些？根据德勤提供的报告，目前咖啡市场主要有快咖啡和慢咖啡两种类型，“快咖啡”场景无需咖啡门店提供空间和氛围，面积为5-10㎡小店，位于人流量高但租金又相对便宜的地点如地铁站出口或热门商圈周围。而“慢咖啡”场景下需要为消费者提供更好空间和氛围感，因此需要更大面积及精装修来打造第三空间。
快咖啡成本模型为：咖啡/饮品成本27%-28%，租金水电10%-12%，店员薪酬7%-8%，其他费用4%-5%，EBITDA（税息折旧及摊销前利润）为47%-52%。单店投入约15万元，其中设备费用7.5万元，装修费用5万，装修期租金2万，其他费用0.5万。
慢咖啡的成本模型为：咖啡/饮品成本27%-28%，租金水电16%-18%，店员薪酬12%-13%，其他费用3%-4%，EBITDA为37%-42%。单店投入约100万元，其中设备费用30-35万元，装修费用60-65万，装修期租金0-8万，其他费用0.5万。
星巴克的数据或许更直观。
久谦咨询的一份报告显示，2013年，星巴克门店原材料成本占比30%，房租成本占比12%-13%，房租6万元（含租金、物业管理和水电费），人力成本占比15%，为7万-8万元，每家门店员工15人；2021年原材料成本稳定为26%，房租成本占比15%-16%，人力成本占比20%，单店员工数10人。
具体到店型，「啡快」门店人力成本每年20万元，占比20%，员工人数为7-8人，房租成本为15%，面积越小，单价越高；Reserve门店营收为50万-51万元，人力成本为19%，房租成本为13-14%。2018年星巴克门店平均营业额42万元，2019年营业额为43万元，星巴克门店回本时间为3年。
星巴克单店店内点单辐射半径为500米，发达商圈辐射半径为200米，落后商圈则为1000米。有趣的是，星巴克因传统门店客单价较高，消费者愿意为第三空间买单，但对「啡快」业务，因外卖客单价高，平均单量下滑。
而对新咖啡品牌来说，拓展单店的盈利空间也非常重要，包括会员运营和多产品多渠道扩展。
同样来自久谦咨询的数据显示，Seesaw会员数为50万人，会员复购率为30%-40%，2020年门店销售增长量为30%，Seesaw销售产品中咖啡品类占比50%-60%，餐食及茶饮占比40%-50%，2019年Seesaw线上订单比例为15%，今年其全渠道线上订单目标为30%。
数字化：扩张的超级加速器
从单店模型到连锁业态，另一个决定性要素在于数字化逻辑。
一位长期关注咖啡赛道的投资人告诉「明亮公司」，靠“信仰“可以把咖啡产品做起来，但要做独立连锁就一定要数字化运营。所谓数字化运营是指把模式全部规范化，且系统里能设计用户增长体系逻辑。
“瑞幸如果没有数字化（支撑），就是拼了命也不可能两年开5000多家店。”上述投资人表示。
需要注意的是，根据久谦中台数据，截至今年第二季度，国内线下咖啡连锁品牌中，开店最多两家咖啡品牌仍然为瑞幸咖啡和星巴克，新开门店数分别为344家和161家。而第三名是挪瓦咖啡，开店数为120家。
实际上，在数字化方面的扩张方面，挪瓦咖啡在开店模式上采取了更轻的做法——寻找存量咖啡店、休闲餐饮，通过轻资产改造，托管门店的咖啡运营。这是介于自营和加盟之间的一种新模式：店主只需要承担租金，但从供应链、产品体系到门店运营都是由Nowwa负责。
咖啡产品标准化程度很高，挪瓦咖啡与门店合作时，只需要更换门头和部分设备，翻牌成本仅为几千元。得益于这样的轻资产模式，挪瓦咖啡在成立一年多时间已经在上海、杭州、南京、苏州等一二线城市运营了超400家门店。据团队提供的信息，2020年挪瓦咖啡已经成为美团点评KA连锁和阿里本地生活KA连锁（全网门店规模TOP3），每个月营收达到数百万，其中线上外卖渠道占了75%。这也解释了挪瓦为什么能够在短时间内迅速开店。
而谈及瑞幸咖啡的数字化，餐饮数字化服务公司睿博数据创始人陶成睿向「明亮公司」举了一个例子：瑞幸早期先到每个城市的电梯里做广告，然后发放免费优惠券让用户领券。只要扫码了，瑞幸就能知道这个城市里哪个楼宇扫码最多，优惠券就代表了其目标客群，哪片楼宇下载的优惠券最多，瑞幸就可以在这个地方开店。
“瑞幸本身是个数字化公司，在它还没开店之前，就已经有一个300人的团队在做整个数字化的基础设施，比如瑞幸APP和小程序，在它还没开业之前这些全部都做完了。”陶成睿说。
瑞幸的数字化系统最开始只是在开店上展现出来，现在是体现在了它整个营运效率上，所以它一家店可能只需要有星巴克1/4销售量也一定能活下来，因为它成本低，运营效率高。整体而言，瑞幸用数字化能力来解决开店效率和营运效率的问题。
根据瑞幸咖啡今年6月30日补发的经审计2019年年度财报显示，门店层面，截至2017年、2018年、2019年总门店数分别为9家、2073家、4507家，足见早期开店速度之快。
也有业内人士认为，某种程度上，瑞幸模式本质上是一个互联网模式的变种。互联网模式特点是，产品对用户免费、流量变现和线上化产品在规模效应下边际成本递减。
瑞幸在互联网模式上做了一些升级，它的用户和产品在提供流程上的线上化程度很高。互联网是传统流量变现，瑞幸升级成产品变现，它基于互联网产品提供的方式去实现边际成本的递减达到产品的高性价比，去降低引流和留存门槛。互联网规模效应的体现是产品边际成本递减，连锁品牌的最大体现是在品牌效应下获客和留存成本的边际递减。
瑞幸融合了这两种模式。它可以实现在规模效应下获客和留存成本以及在产品成本上的双重边际递减，通过新品和爆品打造，完成产品成本的边际递减，以此实现盈利，再提高线上的运营效率。
此外，瑞幸重要的一点，它砍掉了咖啡品牌的第三空间消费概念，它对用户的认知教育就是瑞幸只提供咖啡产品，简化了产品提供维度，门店也只需要两个服务员，也把对人的要求降低了很多。瑞幸线下门店相当于是履约单体，是对用户的一个服务触点但不是服务载体。
瑞幸线下去掉服务和场景需求，瑞幸用户依然还在线上，它可以对用户用互联网方式精细化运营以及对用户生命周期的变现。瑞幸流量来自线上，产品流程简单，它在流量和翻台率的指标上，打破了传统餐饮的天花板。
从发展历程看，瑞幸要达到这种模式需要经历多个阶段，2018年-2019年，瑞幸需要造品牌引流，而在过去一年，瑞幸在拓门店，做产品盘用户。基于这个模式跑起来之后，未来它更大可能性是不断拓店放大该模式的优势。
不把运营标准化做好，就很难做到严格意义上的连锁，而用互联网模式将连锁开店数据化，是瑞幸过去带给咖啡市场的最重要启发，流量是瑞幸的噱头，而真正支撑瑞幸疯狂扩张的是这整套数据化所带来的产品和品牌的边际递减，瑞幸因此能用最轻最快的模式去复制去连锁。
Manner在过去能较快扩张也在于它把前端能标准化的问题都尽量解决掉，在2020年疫情期间，Manner上线了点单线小程序，并逐渐建立起了自己的私域。
一个小插曲是，一位“薅羊毛”用户在领完三天Manner的免费咖啡后，想退出恒利国际大厦的微信群，当天下午就被群主再邀请入群。对于新咖啡品牌而言，一个无足轻重的用户或许都是决战的关键点。
资本为何依然看好咖啡？
从二级市场看，咖啡是能被国际投资人所理解的品类。咖啡生意在全世界都很普遍，咖啡品牌投资人都非常国际化，从退出门槛而言，M Stand这种品牌势能型的咖啡，投资人非常容易理解。
一级市场的投资人大多认为，咖啡是很安全的品类——它的安全边际来自于全球市场对它的理解，它的成长有确定性（连锁化率的提升），且国内咖啡店整体杯量过低（约年人均10杯左右），“还有提高到10倍的空间”。
从产业角度看，整个咖啡价值链上，终端和品牌是价值的主要获得者。
巴西和越南是全世界咖啡两大产地，两国加起来产量占全球50%，上游的咖啡豆是标准化程度极高的农产品，一公斤咖啡豆价格不到20元。而到中游的烘焙和研磨环节，附加值会变成100元/KG，增加了5倍。
从终端计算，一杯25元的咖啡，约含有15克咖啡豆，换算到千克，约等于1600元-1700元/KG，从农产品到最终端，咖啡的的附加值增加了约80倍。终端附加值高是咖啡行业的一大重要特征，另一大特征是咖啡具有成瘾性，而成瘾性是复购的保障。
这也解释了为何只有品牌在大规模地吸引资本“进场”，与部分新消费品牌类似，品牌终端扮演了“提升产业链效率的角色”，因而创造出更大的价值。
市场层面，根据投资人黄海在播客「疯投圈」一期关于咖啡的节目中的测算，中国咖啡市场规模大约700-800亿元，2021年，星巴克规模在200亿-250亿，大概占中国市场的30%，在中国门店数量超过5000家。
从星巴克在中国的营收看，咖啡也是绝对的好生意。久谦咨询的上述报告显示，星巴克中国市场门店日均客单量为300个，客单价为50元，美国市场门店日均客单量800个，客单价7-8美元；2010-2012年中国市场单店销售额为55万元，目前中国市场单店销售额为45万元。
同时，新品牌的新店爬坡期也缩短了。M Stand在今年过去几个月门店规模以单月超过10店的速度实现数倍增长。M Stand方面称，新店开业均无爬坡期，甚至持续不断突破销售记录，是中国市场上为数不多可以做到新店、新城市无爬坡期的本土连锁咖啡品牌。
截至今年9月26日，星巴克（SBUX.US）的市值为1345.47亿美元，瑞幸（LK.OTC）粉单市场市值44.19亿美元。据投资界，Manner咖啡估值为28亿美元、M Stand预估投后估值约40亿人民币；6月24日，精品咖啡品牌三顿半已完成新一轮数亿元融资，据晚点Latepost，投后估值为45亿人民币。
参考资料：
1 「明亮公司」对咖啡行业创始人、投资人、从业者的访谈，现场调研；
2 久谦咨询相关报告、久谦中台；
3 互联网人如何重新理解瑞幸和咖啡新品牌｜BrightTalk12
4 德勤《2021中国现磨咖啡行业白皮书》
5 疯投圈「咖啡战争2021」