任正非警告华为：方向可以大致正确，组织必须充满活力
文章来源 | 书籍《善战者说：孙子兵法与取胜法则十二讲》
作者 | 宫玉振
在动态的环境中，无论是大的组织还是小的企业，灵活机动本身就必须是组织必备的内生能力。
任正非把《孙子兵法》的思想运用到了华为管理的方方面面。其实不仅是华为，美国西点军校和哈佛商学院都把《孙子兵法》列为了必读书目。
《孙子兵法》有：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”
“无常”，就是动态的，就是不确定的。这是战争环境最大的特点。
在这种情况下，我们的战略思维和组织形态，就必须是柔性的，就必须是敏捷的，就必须是灵动的，这样你才能适应环境的变化。
这是战略中非常重要的一条原则——机变。它强调战略的灵动性，强调对环境的适应能力。
要想真正做到战略上的机动灵活，除了思维的弹性，还有一个条件，就是必须有一个柔性的、灵活的、敏捷的、适应性的组织。
一、兵形像水：打造水一样的组织
“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。”
——《孙子兵法》
用孙子的话说，你的军队要能做到：快的时候像狂风一样迅疾，慢的时候像树林一样从容。攻的时候像烈火一样不可阻挡，守的时候像山岳一样无法撼动。
不想让你知道情况的时候就像阴天一样，你根本无法知道它的底细；一旦发起行动，迅雷不及掩耳，对手就会措手不及，根本无还手之力。
1.让听得见炮声的人进入决策
在动态和不确定的环境中，柔性的组织才能最好地适应环境的变化，抓住动荡中的机会。而官僚化和刚性化，向来是组织的大忌。僵化的组织在动态的环境中注定会失败，甚至会被淘汰。
所以任正非警告华为说：方向可以大致正确，组织必须充满活力。
让听得见炮声的人进入决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出，然后交给其余的人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程。 在商业世界中你会发现，刚性化的小企业固然是死定了，而大企业最大的悲剧在于，组织最终往往难以逃脱官僚化的宿命。
管理中有一个著名的帕金森定律。随着组织规模的扩大，行政人员会越来越多，组织成员会越来越忙，而组织效率却越来越低下。
所以在今天，大企业所面临的最大挑战，大概就是如何在保持正规军规模优势的同时，还能保持游击队那种敏捷与活力。
2.好的组织有什么特点？
好的组织有什么特点？不是刚性化的、官僚化的，而是能快能慢，能攻能守，能低调还能爆发。一切取决于环境。
用德鲁克的话来说，在动荡的环境中，一个组织“必须要做到既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外机会”。
这是一种典型的敏捷型组织，它可以随时在行动中调整计划、改变目标，它可以适应多种作战环境、多种作战条件、多种作战形态，它可以完成多种作战任务，它具有强大的适应能力。
这也就是孙子所说的水一样的组织。这样的组织，才能有效地应对各种不确定性的挑战。
二、你需要找到那些不变的东西
“与之生，与之死，而不畏危”
——《孙子兵法》
随机应变，不断调整，变来变去，那还要战略干什么？是不是战略就没有任何意义了？
1.马云:“因为相信，所以看见”
在不确定的商业环境中，企业会面临着各种各样的动荡与变化、诱惑与挑战，企业也必须不断地随机应变。在这样不断变化的过程中，做什么、怎么做，各种各样的选择往往会让组织迷失方向。
马云讲过一句话：“因为相信，所以看见。”真正的远见往往来自你强大的信念。当你有了清晰的使命和愿景的时候，你就会有足够的眼力和定力穿透不确定性迷雾。
阿里巴巴始终坚持的取舍标准就是一条——让天下没有难做的生意。只要有助于实现这个使命，挑战再大也要做，就像云计算；只要与这个使命无关，机会再好也不做，就像自己做电商。这也就是阿里为什么要在强调拥抱变化的同时，反复强调一定要回到其不变的使命、愿景和价值观。 亚马逊的贝佐斯曾经说：“我自己常被问一个问题：在接下来的 10年，会有什么样的变化？但我很少被问到，在接下来的 10年里，有什么是不变的？”
在他看来，零售业的业态在不断地变化，但永远不变的是，客户想要更低的价格、更快捷的配送、更多样的选择。你只要牢牢把握住这一点，你就看到了事物的本质，你就有了动荡环境的指针，你就不会在喧嚣中迷失自己。 谷歌也是如此。从互联网搜索，到谷歌邮箱，到谷歌地图，到谷歌地球，到谷歌学术，到安卓系统，到谷歌自动驾驶……谷歌在不断地推出一系列让人眼花缭乱的新产品。
但是我们仔细分析就会发现，所有这一些，都是为了一个共同的使命，就是为了“整合全球范围的信息，使人人皆可访问并可受益”。只要这一条不变，谷歌的“万变”就有了那个不离的“宗”。 更主要的是，当组织中的所有成员都把关注的重心放到使命而不仅仅是达成使命的阶段性手段时，阶段性的手段随时可以调整，这一点就会成为上下普遍接受的共识。
这样的组织会给手段的随机应变以更大的自由度，组织成员的行动也就会有更大的活力和主动性。
2.组织战略的三个关键层次
让我们不妨再放大一下视野，看一下一个组织战略的决策全过程：
组织往往是在对大势判断的基础上，找到了自己清晰的使命。
因为有了强烈的使命感，就能比别人看得更远，你就会知道你所要的终局是什么，所以你也就有了愿景。
有了愿景，你就知道你要到哪里去，你也就明确了你大致的战略方向。
明确了大的战略方向，你的组织上下就会形成战略共识，并明确阶段性的战略意图。
有了阶段性的战略意图之后，你就可以根据本阶段的战略环境，制订你的计划，采取你的行动。
环境是不确定的、变动的，你的行动必须随机应变，你的计划也就必须随时调整，你的随机应变与计划调整是为了更好地实现你的阶段性战略意图，走向你要去的大的战略方向，而你的方向的终点就是你在远见中所见的终局。
所有这一切，都是为了实现你清晰的使命。
这其中有三个关键的层次：根本性的使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。使命是不变的，战略意图是相对稳定但又会阶段性调整的，而当下的行动则要随机而变。
坚定的使命与灵活的路线二者结合，是所有好的组织的共同特点。
三、因利制权：学会与不确定性共舞
战略从出现那天起，就是为了给组织提供一个相对确定的未来。但是战略的环境永远是充满不确定性的。战略其实就是必须在确定与不确定的悖论中，去做出关系到未来组织命运的大的投入的决策艺术。
1.本田轻型摩托车的戏剧性胜利
创业学家杰弗里·蒂蒙斯在谈到创业时曾经说，所有的计划书在打印出来那一刻就已经作废。相信所有经历过创业的人，对此一定都会深有体会。
本田摩托在进军美国市场时，曾对美国市场的特点进行过分析，结论是美国人的消费习惯是“更大、更奢华”，据此本田制订了以重型摩托车为主打产品的销售计划。尽管同时也推出了轻型摩托车，但本田认为这种产品并不适合美国市场。
没想到，本田重型摩托车的销售业绩非常糟糕，市场对这一产品的反应极为冷淡。
就在这时，本田销售人员在大街上跑来跑去时所骑的轻型摩托车，却引起了美国人的注意，本田接到了著名的连锁超市西尔斯的订货电话。
本田开始十分犹豫，担心轻型摩托车的销售会伤害公司在重型摩托车市场的形象。然而在重型摩托车打不开市场的情况下，本田没有别的选择，只能放弃了原定的计划，改为推出轻型摩托车。
戏剧性的一幕出现了：轻型摩托车在美国大受欢迎。
喜出望外的本田顺势而为，将重心转到轻型摩托车市场，并围绕轻型摩托车做文章，推出了一系列的营销手段。
结果到 1964年，美国市场上每卖出两辆摩托车，就有一辆是本田摩托。
2.网飞的试错
我们都希望有确定的战略，但是战略环境的不确定性决定了在战略决策的过程中，你一定不要过早地去追求确定性。相反，要给不确定性留下足够的空间，并充分地利用不确定性可能会给你带来的机会。
大的意图要确定，大的方向要不错，关键的决策要做对，但是具体的路线，很难一次看清楚。
只能根据战略意图和对形势的判断，提出一个大致的假设，有目的地尝试，分析尝试带来的反馈，不断修正假设；然后再根据对新形势的认知和假设，去做新的试探。如此往复，不断调整路线，不断校正方向。
那些伟大决策的背后，往往是无数次错误换来的。 网飞当年刚刚推出视频流媒体服务时，是把流媒体作为赠品捆绑在 DVD租赁业务上的。用户每月只需花 9.99美元，就可以每月租赁一部 DVD，并无限量观赏流媒体。这个方案很受用户欢迎。
不过，网飞 CEO里德·哈斯廷斯非常敏锐地意识到， DVD业务马上就会到达顶点并开始下滑，流媒体业务才是未来的发展方向。网飞因此开始大刀阔斧地将流媒体业务与 DVD业务进行了拆分，并将重心全力转移到了流媒体上。
为了配合公司的业务转型，网飞在价格策略上也进行了调整。DVD 用户不再享受免费观看流媒体的服务，若要像过去那样既订 DVD还看流媒体，价格加起来是 16美元。
这意味着什么呢？原本用户只要订 DVD就可以看流媒体，现在则要另付一笔钱出来。也就是说，价格一下子上涨了 60%。
网飞犯了一个明显的错误。商业世界的人都知道，涨价的一条基本军规是：价格上涨时，老用户最好不要变，因为人天生有厌恶损失的心理。
所以涨价时一个稳健的策略，就是老人老办法，新人新办法。老用户人数没有多少，安抚住那些老用户，你就可以稳住业务的基础。新政策对新人就好了。网飞却无视了这一条。
消息一出，忠实的老用户果然顿时就被激怒了。网飞的网页上留下了 3万多条怨气冲天的评论，仅仅一个季度就有 80万老用户退订，网飞的股价从 305美元狂跌到了 65美元。
哈斯廷斯被《福布斯》评为 2011年最糟糕的 CEO，公司内部也有人说哈斯廷斯已经毁了网飞，还经常有人问哈斯廷斯考虑何时辞职。
哈斯廷斯没有逃避，而是把负面评价贴到了公司网页最显眼的位置，以此来激励员工。他本人也从这次错误中汲取了教训，网飞此后再也没有采取这样激进的价格策略。
所以，要鼓励试错，要容忍混乱，要接受犯错，甚至要接受失败。
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