千亿市值的海底捞:能否继续保持神话奇迹?

对于一个品牌来说,海底捞无疑是成功的,它甚至成为了一种服务的象征,被服务行业顶礼膜拜。

现在,这家火锅龙头上市了。今天,9月26日,海底捞香港上市,首日高开5.6%,以18.8港元价格开盘,市值突破了千亿。

海底捞创始人张勇及其夫人持有62.7%的股份,是唯一大股东。经过24年的打拼,仅海底捞上市就给俩人带来超600亿港元身家。

海底捞创始人兼董事长张勇是一个别具一格的管理者。9月11日,在海底捞全球发售新闻发布会上,他说,创立24年来,海底捞只做两件事:一手抓员工、一手抓顾客。他表示不管钱,不管事,只管人,关注组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的人,为此甚至不近人情。

靠着无与伦比的管理模式,海底捞成为唯一一家营收超百亿的中国餐饮企业。它摆的成绩单很漂亮:2017年,海底捞营收总额为106.37亿元,同比增长36.2%。近三年复合年增长率为35.9%。利润更是从2015年的4.12亿元增长至2017年的11.94亿元,复合年增长率为70.5%。

《每日财报》注意到,在上市前的2017年,海底捞加快了扩张的道路,当年新开设店铺98家,而此前两年加起来才68家。但它并不打算放缓脚步。海底捞称2018年计划开设180至220家新餐厅(截至提交招股书时已开出47家),并表示有着超过200人的“后备店经理库”。

但是在高速扩张后,海底捞是否仍然能保持高速增长?毕竟在餐饮行业,资本介入后,盛极而衰的品牌比比皆是。海底捞能否成为例外?

盈利能力领先行业

海底捞始创于1994年,已经建立起覆盖上游采购、中游多品牌、下游培训、外卖、装修等服务的全产业链体系。1994年,海底捞创始人张先生及其配偶、施先生及其配偶在四川设立首家海底捞餐厅, 1999年海底捞走出省外,2004、2006年餐厅分别拓展至北京、上海,2012年海底捞在新加坡开设首家海外门店。截至2018年5月,海底捞总门店数已达320家。

据公司招股说明书,中式菜品中,火锅市场份额为13.7%,火锅餐厅市场17年规模4362亿,13-17复合增速11.6%,是中式餐饮中增长最快的细分品类。火锅操作工艺相对简单,流程易标准化,相比其他品类带来较高的经营效率,为餐饮企业提供最佳赛道。

据沙利文分析,17年火锅市场前五大企业市占率仅5.5%,海底捞17年火锅餐饮业务收入规模97亿,市占率第一,在客流量、翻台率、人均消费等经营指标方面亦位居第一。

值得注意的是,对比同行业上市餐企,海底捞人工成本、原材料成本以及租金成本合计占比基本在70%以上,是餐饮企业的主要成本构成,也高于行业平均水平。

其中,原材料成本占比一般在25%-40%之间,人工成本一般在20%-30%,且正餐人工成本高于快餐(17年海底捞、唐宫中国人工成本29%、28%,而百胜中国、呷哺呷哺的人工成本分别在22%、23%),租金成本一般在10%-15%。

不过《每日财报》认为,海底捞打算2018年开设180至220家新店,大量扩张门店势必将给其带来资金压力。

“变态”服务+裂变成长

以客为本的文化将服务打造极致:通过给予员工充分自主权、技术应用提升顾客体验,并制定激励制度,顾客满意度为评估店长的主要标准。

管理上师徒制及与众不同的店长薪酬制度带来裂变成长:店长负责员工考核及晋升,并挖掘有才干的徒弟成为店长。员工具有明确晋升路径,一般四年可晋升为店长。老店长还能在其徒弟、徒孙管理的新门店中获得更高比例的业绩提成,以此实现新老店长利益绑定,形成较强凝聚力、内在驱动海底捞不断扩张。

但是如此变态服务以及严苛的考核在充分激励员工的同时,也被部分员工认为是不近人情,没有人情味。但是对于一家公司来说,如何走得更远,这是一个永远探究的话题。

海底捞vs呷哺呷哺

港股市场有另一家已经上市多年的火锅公司——呷哺呷哺,我们可以拿它来作比较,看看双方的优势在哪里。

根据公开资料,华泰证券的报告显示,服务方面,海底捞单店面积600-1000平,服务员100-150人,全方位服务打造超预期口碑。呷哺呷哺单店面积200-300平,提供高效率服务,单店服务员约30人。

管理模式上,店长是海底捞新门店开拓的关键因素,综合能力要求较高,而呷哺呷哺具有高度标准化管理体系,店长最快一年培养到位。

运营指标上,海底捞单店坪效5-10万每平米,投资额800-1000万,投资回收期6-13个月,3个月内盈亏平衡。呷哺呷哺坪效约2万每平米,投资额约110万,3个月内盈亏平衡,约14个月实现现金投资回本。海底捞人工成本较高,租金成本更低,销售净利率与呷哺接近。

海底捞优势区域集中在华中、华南,呷哺呷哺发源华北地区。截至2017年,海底捞门店数量273家,一线城市占比24%,非一线占比69%,海外占比7%,国内华中、华南区域均有较多门店,江浙沪一带门店数量尤为密集。截至2017年呷哺呷哺门店数量738家,北京占比38%,河北、东北分别占17%、10%,华北是呷哺呷哺的优势区域。

海底捞定位中高端火锅,15-17年海底捞客单价基本在90元以上,呷哺呷哺定位休闲时尚小火锅,客单价接近海底捞一半。海底捞晚上经营时间至午夜,翻台率亦高于呷哺呷哺,从单店日均营收来看,17年海底捞达1521万,是呷哺呷哺的10倍。

从成本构成来看,海底捞高客单价背后亦有较高的原材料成本,17年其原料占收入比重高于呷哺呷哺3.3pct。以人为本的员工管理制度亦带来较高人工成本,17年职工薪酬占比高出呷哺呷哺6.6pct。海底捞品牌引流能力突出,对业主具有较强议价能力,15-17年租金成本占比持续下行,17年仅有3.9%,而呷哺呷哺租金成本则在12%以上。

由此,盈利能力对比来看,海底捞较低的租金成本与相对较高的人力成本、原材料成本抵消,与呷哺呷哺销售净利率、EBITDA利润率均较为接近。

经营风险始终存在

张勇曾把海底捞的死法想得很清楚:“海底捞可能有两种死法:一种是管理出问题,如果发生,死亡过程可能持续数月乃至上年;第二种是食品安全出问题,一旦发生,海底捞可能明天就会关门,生死攸关。”

去年7月,海底捞曝出后厨“老鼠门”,一时舆论喧哗。尽管海底捞通过及时道歉、诚心整改,挽回公众的信心,但也从侧面反映出,张勇的担心并非空穴来风。

另一方面,尽管海底捞一直引领服务高标准,高预期,但是餐饮行业进入门槛较低,在门店位置、口味、服务、装修设计等各方面同质化程度较强,均面临激烈竞争,若行业竞争进一步加剧,可能导致行业企业盈利能力下滑。

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