新经销赵波｜不是互联网打败了经销商，而是高效率模式一定会替代低效率模式
如果用一个词来形容2016年快消品行业状态的话，那一定是“下滑”这两个字了。
2016年1-6月，对外披露财报的42家FMCG企业当中，33家营业收入同比增长不足10%，同期下滑的17家，占比41%，净利润同比下滑22家，占比54%。
康师傅营收279.90亿元，同比下降 13.9%；净利润6.14亿元，同比下降64.8%。
娃哈哈业绩从720亿到494亿，营业收入下降了足足226亿，494亿元是多年以来的营收新低！
宝洁2016年第一季度全球的销售12%的跌幅为过去7个季度以来最大值。
“覆巢之下焉有完卵”，10月份我们做了一个经销商的生存状况大调查，一共有2559位经销商参与了此次调查，其中1000万以下经销商占47.1%，1亿以上7.4%，覆盖了全国的各个地区。从这个数据基本上可以看出来什么结果呢？
销售收入较去年同期下降的经销商有47.3%，净利润较去年同期下滑是64.8%，经营费用较去年同期增长的有71.7%。有7成的经销商表示资金较去年更紧张，也有62.9%的经销商朋友表示电商对生意造成了影响。
大家今年的钱都不好赚，有六七成的经销商都说较去年都所下滑。有七成的经销商朋友表示出来说今年总体的经济费用率在上升，人员工资在上升，市场的费用在上升，导致了整个经营费用在大规模上升。从银行贷款的经销商朋友应该都能够感觉到今年银行很早就停止向外贷款。
上面这个数据得出什么样的结论？厂商都面临非常严峻的问题：
企业：产品创新不足，渠道壁垒已经失去，消费在升级，
经销商：成本攀升，利润下滑，还有就是互联网的冲击。
总结：厂商原有的产品营销渠道模式已经不再适应新时代，变革转型迫在眉睫。
同时一个新的模式正在不断的优化供应链，这个模式是什么呢？是B2B。在说B2B之前，我觉得还要有一些基础的理论先要跟大家交流一下。
决定消费者在哪里消费的核心是消费者全价成本，给大家简单讲解一下。所谓的消费者全价成本最低渠道是从消费者的角度来讲，我购买一款商品什么样的成本渠道是最低的呢？
从消费者消费的角度来说，消费者消费的成本，不单单是指付出的金钱成本：
顾客商品消费总成本=商品成本+时间成本+物流成本+体验成本+风险成本。
顾客的消费成本包括顾客在购买和消费过程中所得到的全部利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值。总成本包括顾客为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以及购买者预期的时间、体力和精神成本。
那计划类和非计划类是什么意思？
所谓的非计划类是消费者在购买之前并没有经过事先规划和计划，而是临时起意想起来的，比如说我渴了、饿了、病了、累了，这类消费欲望是受生理支配的，生理行为导致消费者的紧迫感非常强烈，在购买这类商品事先并非经过计划。
而计划类商品，像洗衣粉、卫生纸这类商品，消费者在购买前时间紧迫感并不强，购买前要经过事先的准备通过比价找到最优的成本模式，在哪里买最便宜他就会在哪里买。
标准类的快消产品未来消费者一般会通过天猫超市/京东超市来购买，非标品020，C2C和零售便利店等渠道做主流量销售，未来组合的渠道我认为还是自贩机和便利店。这点今年尤为明显，天猫超市和京东超市对快消品增长非常快。
对于企业来说消费频率越高的商品，对品牌的依赖度越高；消费频率越低的商品，对渠道的依赖性就越强。
B2C模式对快消品行业渗透率并不高，去年天猫的交易额是912.17亿元，快消品不足3%。和新高桥唐光亮聊天的时候他告诉我，去年双11的整个淘宝卖了912亿，但是在线上某知名饮料品牌的矿物质水当天只卖了两包，这足以说明部分快消品的确不适合在B2C模式下进行销售。
快消品未来到底适合什么模式，我认为B2B是未来快消品供应链的主流模式，为什么这么说？
B2B平台会彻底打破原有的供应链模式，并注入新的供应链增值服务。整体提升供应链效率。
他们有什么优势？平台型B2B网点的覆盖率会非常广，更能够为用户提供详细的门店数据，对用户和门店进行系统的画像。
切入传统渠道的类型与方式：
目前可以号称平台级的不多：中商、新通路、零售通、掌合天下这四家；从技术方面整合的像中科商软和千米网这类；从经销商整合的像批多多、云宝商盟等等。基础设施类有平安官家、益商、唯捷城配等等。
给厂商带来的机会威胁与问题：
B2B平台对于企业来说特别是中小品牌，这里面隐含了一个巨大的商业机会。
原来那种没有能力覆盖全国，在全国招商的品牌和企业对于他们来说这是一次弯道超车的机会。你只要产品够好、包装新颖，不断迎合消费者的需求，在互联网之下就有可能借助这个平台瞬间推向全国560万家中小门店。
详细内容看PPT，我在这里就不细讲了。
我认为B2B的本质是供应链效率的提升，通过规模化、信息化、大数据、供应链金融和统仓统配使整个供应链效率得到很大的提升。在未来，不是互联网打败了经销商，而是高效率模式一定会替代低效率模式，这和企业的意志没有关系。我们同时也看到传统企业因为线下有巨大的存量、一些行业的特性，还有一些成本和效率的问题，经销商与B2B会平行很长一段时间。这段时间长短取决于B2B对供应链效率优化的速度，我们简单举个例子，假设阿里巴巴能够承诺把所有商品一天内送达，我相信经销商恐怕就离灭亡不远了。
那么经销商怎么去转型呢？这三个模型是我最近走访以及自己的一些心得跟大家交流一下。时间有限，给大家简单讲一下，有意向详细了解的朋友明天下午可以听我讲。
第一个从经销商内部转型。我们在山东找了两家经销商朋友进行了内部转型改革的尝试，目前来看效果还是不错的。通过经销商运营模式的改革，为你的销售团队提供资金、物流、仓储、财务、内勤上的基础支持，品牌拆开，单独核算，三五个人小团队把这个品牌承包入股，业务变股东，与经销商一起运作产品，平台做好金融、物流、仓配、财务保障。实现内部分工化，平台+阿米巴转型。
第二个就是转型成为B2B配套基础设施或者参与分工。
我们再看第三种，这张图给很多经销商朋友都看过，就不再深说了。
2016年我们快消品经销商更名了新经销，新经销从字面上来讲是帮助传统经销商向新的经销体系转型提供有价值，有指导意义的内容与干货。我也希望通过我们的内容可以给大家带来新的经销商的专业知识。
2016年我走访了40多家B2B的平台，和各位大佬也做了深入的交流，我自己写了40篇原创文章，平台上发表了150多篇B2B的文章。同时我们也带领国内大概近400家经销商朋友走访了十多家2B平台，批多多，进货宝、易商、千米、阿里巴巴等等。我相信在座的各位跟我走访的过程中也是收获了大量的知识和经验，同时我自己也是收获了很多。同时我也非常感谢各位能够在百忙之中来到福州，参加我们这次2B的大会，我相信精彩还在后面。