厂家区域经理的KPI≠经销商的生意目标？？

在中国经济放缓、消费需求小众化、线上电商冲击以及市场进入挤压式竞争等诸多因素共同作用下，快消品行业过去的传统渠道模式正在遭受冲击，销售普遍遭遇瓶颈。

基于这样的背景，新经销联合华东理工大学商学院教授高松先生推出《高松·渠道赋能》专栏，深入探讨新时代下，快消行业厂商渠道新模式、新策略、新方法。

厂家与经销商就像是一对相爱相杀的冤家，既存在共同利益又产生相互冲突，导致传统渠道价值链的低效率与高成本。

为了绕过经销商，解决这个矛盾，许多头部厂家的做法是替代经销商的推广职能，自建团队服务终端，实现渠道精耕与下沉，结果是人效越来越低，销售成本剧增。

品牌商应当转变思路，直面厂家经销商矛盾，并找到解决方案，才能激发经销商积极性，提升渠道效率。

在本专栏《重新定义经销商：厂家的营销前台，终端的生意顾问，消费者的品类专家》一文中，X品牌商荆州经销商老张与香港城市大学工商管理硕士毕业的儿子小张，经过调查研究，找到了自己转型变革的方向。

显然，这样的转型需要X品牌商的支持。

不久，X品牌商营销总监老曹与李教授策划的“经销商卓越经营之道”项目启动了，经销商老张与小张一起报名参加了这个培训项目。

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以经销商赚钱为基本目标

参加培训之前，两人就感受到了这次培训与以往的不同。

一是培训目的是帮助经销商生意质量提升。换句话说就是帮助经销商赚钱，这与以往培训完全不同。过去培训都是以厂家任务为目标，内容是营销工作要求与产品知识。

二是落地实战要求。这次培训要求现场学习，现场做方案，之后进入6-8个月的落地实战，务求取得业绩提升的实效。

三是联合小组的建立。参加培训的不仅是经销商，还有X品牌商的城市经理，每一名经销商与一名对接城市经理组成一个联合小组，共同承担项目任务，达成绩效。

经销商老张与小张立即感受到了项目设计的良苦用心。

过去，老张对负责他们片区的城市经理小方很有意见，每次小方经理来，要么是压货，要么是催款项。对老张的实际业务几乎没有帮助。当然，老张也理解，小方经理头上是背着KPI的，奖金晋升都靠这个。

但是，有句话说的好，因上努力，果上随缘。过去是果上努力，因上随缘，如何会有好的结果？

如果这次城市经理小方的考核能够与经销商老张绩效改进挂钩，那么大家就是一个战壕里的战友了，心在一起，努力就在一起，根据所学认真研究市场，认真落实相关行动，业绩如何不会提升呢？

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将厂商KPI翻译成经销商生意质量提升指标

经销商老张与小张充满期待的来到培训现场，与50多名经销商与城市经理共同开始了四天三晚的学习之旅。

第一天学习的是经销商生意诊断与生意战略。

既然目标是提升经销商生意质量，那么如何衡量与分析经销商生意？这就需要建立一个经销商体检指标体系。

这个体系的核心是以杜邦分析法为财务分析模型，以经销商投资回报率为目标，根据经销商经营的具体情景，萃取出23个核心经营指标。

这些指标老张听都没有听说过，过去算账很粗放，就是到年底看一看账上是否多出钱来了。幸亏小张是工商管理硕士出身，立即就掌握了这套财务分析指标体系，如获至宝。小张理解，这就是一张经销商的数据经营总图，按图索骥，就能不断改善经营，提高投资回报率。

主要指标围绕经销商生意质量的改善，分为三个类别，分别是开源、节流与增效。

1. 开源：

开源包括销售增长率，高毛利产品占比，终端活跃度等指标，检测的是经销商获取收入的能力。 

小张将自己的经营指标与参考值进行比较，立即就发现了问题所在。

一是销售增长率较低，仅是个位数增长。其中的重要原因是终端活跃度不够。说明销售团队对终端的拜访次数与服务质量不足，动销不利。

二是高毛利产品占比低，仅有10%。高毛利产品大多是新产品，说明老张并没有做好主动的产品升级工作，导致产品综合毛利率过低，盈利性不足。

2. 节流：

节流指标主要包括坪效、车效、人效、坏账率、商品损耗率等指标，检测的是经销商节省成本费用的能力。

当小张将自己的指标进行检测之后，惊异的发现了老张生意存在的巨大管理漏洞。

一是坪效低，仅有1吨/月/平方米，主要原因是家里仓库2000多平方米，实际使用率不足，导致浪费。

二是商品损耗率竟然高达1%，老张经营的是标准包装产品，按理说损耗率不会高，参考值是在0.3%以下。这其中一定有蹊跷，老张仓库管理混乱，有存在内贼的可能性。

3. 增效：

增效指标主要包括存货周转率与应收账款周转率，检测的是经销商资产周转的速度。

现场许多经销商一开始不太理解这个指标，小张学过财务，协助老师做了讲解。资产周转率是极其重要的指标，对于商贸企业来说，毛利率普遍不高，比拼的就是资产周转速度，在同样的销售毛利率水平下，速度越快，投资回报率越高。

小张检测下来，自己的资产周转率同样低于参考值，主要有两点原因：

一是存货周转率低，只有10次/年，主要原因在于城市经理小方经常压货，导致货品不新鲜与滞销。

二是应收账款周转率低，仅有12次/年，主要原因在于老张的应收账款催收不力，业务人员只顾铺市，不管回款，导致大量货款压在外面，不仅周转率拉低，还造成潜在的坏账风险。

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厂商与经销商的根本利益是一致的

综合体检下来，经销商老张惊出了一身冷汗，才发现自己干了一辈子的生意，没想到经营管理存在这么多的问题。老张越发庆幸自己让儿子接班的决策。

在老师的指导下，根据财务体检结果，经销商老张、小张与城市经理小方共同规划了下半年的主要改进举措。

1. 通过提高终端活跃度来提升销售增长率。

2. 通过产品升级来提升高毛利产品占比。

3. 减少仓库面积，提高坪效。

4. 加强仓库管理，降低商品损耗率。

5. 加强应收账款管理，提高应收账款周转率。

6. 避免压货操作，在确保终端订单响应率的情况下降低平均库存。

发现了真正的问题，就意味着问题已经解决了一半。

经销商老张与小张经此检测，发现了自己的问题，心里很有底气。积极主动的投入到后续的学习中去。

销售总监老曹看在眼里，喜在心头。事实上，经销商生意质量提升的相关指标，正是厂家KPI指标的翻译版，完全体现了厂家的利益。

销售增长率，高毛利新品占比等开源指标完全是厂家最重要的核心指标。过去，厂家以自身需要压货，就会造成经销商反弹；而以经销商生意质量提升角度谈，经销商愿意接受与配合。

节流与增效指标尽管与营销结果没有直接关系，但是提高人效，降低成本，提高服务终端效率，打造一个运营高效，财务健康、充满活力的组织，对厂家取得当地市场长远发展意义重大。

随后两天，老张与小张学习了如何改进生意，这些具体的方法不仅有操作细节，还有具体案例。晚上，老张、小张与小方还需要连夜加班，制订自己的方案。

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资源投入基于赛马不相马的原则

经销商老张与小张对自己的方案非常有信心，愿意主动投入资金用于营销推广与业务人员增加，同时也申请公司营销资源及服务的支持。

最后一天是项目评审环节，营销总监老曹，李教授等公司营销高管、专家都参加评审。

评审依据是目标合理性，诊断精准性，策略创新性，计划落地性，以及经销商主动积极性（从自身投入资源评估）。

根据上述标准，评审专家认真听取汇报，并提问质疑，听取经销商及城市经理的答辩，最终评估打分。80%经销商通过答辩，20%经销商方案被退回修改。

老张与小张的方案获得高分，得到公司的营销资源的相应支持，父子俩非常开心。

营销总监老曹也很开心。过去公司的营销资源投入是根据销售额的比例下放的，结果成为经销商利润补贴，并没有真正投在货架陈列、体验推广等营销活动上。

目前这个做法是基于赛马不相马原则，根据经销商实际方案及自身投入情况匹配资源，并根据结果决定未来资源投放政策。显然更加精准高效。

培训最后的环节是签约仪式，经销商老张与小张共同上台，与销售总监老曹、城市经理小方一起签署了业绩改进军令状。

PS：经销商到底该如何进行开源、节流、增效，1月14日-1月15日长沙，由新经销组织的第三期「2020·经销商落地增长培训大课」上，我们邀请到了本文作者，益海嘉里集团“渠道赋能”总导师高松先生，届时他将在大课上分享更多关于经销商经营管理的干货内容，有兴趣的朋友不要错过本次大课。