互联网时代，绩效管理该怎么玩？自我管理的时代到来
网上最近流传一个关于绩效考核的段子
一记者在医院碰到一熟人，问：你好好的为什么要看医生
笑答： 因为医生要活下去
那记者举一反三
在企业问一名经理：为什么要KPI绩效考核
笑答：CEO要活下去
这个段子虽然有些夸张的意味，但是也道出了绩效考核的窘境。随着互联网时代的发展，越来越多的云组织、小团队、柔性组织、阿米巴经营体等组织形式的出现，对企业绩效管理提出了新的挑战。然后，许多企业依然采用的是传统的绩效考核，胡萝卜加大棒的绩效考核的方式。
在很多员工的眼中，绩效考核是管理者手中的大棒，管理者利用一切可以数字化的工具进行绩效考核。更有人喊出，绩效考核严重违背人性！因为它是站在老板角度，看员工有无按照老板的意思完成工作，完全是以老板为中心的一种思想。在互联网时代，绩效考核就是逆时代而行，企业需要终结绩效考核，才是真正顺应时代的发展。在互联网时代，绩效考核是否真的应该终结了呢？
绩效考核扼杀了企业的创新精神？
在VUCA（以波动、不确定、模糊、复杂为四大特征）时代，绩效考核由于出现的种种负面效应越来越遭到员工的唾弃。有人认为，绩效考核是工业时代的产物，严重不符合互联网时代的精神。
在互联网时代，员工主动工作，而不是被动领任务，然后被绩效考核。在这个快速变化的时代，很多东西是无法量化考核的，比如创新精神、主动工作和认真负责的态度，真正发自内心地热爱工作等等，这些都是无法考核的。
归根究底，能考核的都是可以量化的，也是过去的东西，未来的东西是无法考核的。现在是全员创新的时代，每个员工都要焕发出激情来，都关心工作，都来想出创新的办法，而创新是很难被绩效考核的。在KPI绩效考核的大刀下，员工的创新精神被扼杀，也禁锢了组织的创造力和创新文化。
绩效考核饱受诟病的另外一点是绩效与奖励挂钩，在互联网时代，组织团队之间需要互相协作完成项目，而根据绩效考核结果进行公式化计算从而进行奖励的方式无法对团队成员的贡献进行公平地量化，尤其是工作成果是定性的或者是通过团队协作完成的。
美世薪酬业务负责人蒂姆·尼斯也认为目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统僵化的绩效管理体系无法支撑。这也是员工抱怨绩效管理的主要原因，它更多的是让经理把员工放到等级排名中，而非经理及时地与员工进行信息沟通与反馈。
因此，对于管理者而言，重点不在于通过绩效考核来提升员工绩效，而在于挖掘员工的内在动力，通过激励而非考核，不断提升员工工作的热情。
绩效考核是否应该终结？
在KPI的压力之下，员工处于强迫式管理之下，处于“恐惧”心理完成工作任务，因为对组织产生的更多是负能量，带来的是本位主义和急功近利。因此，在过去几年，绩效考核该终结的呼声不绝于耳。
为此佐证的则是许多顶尖的公司如通用、微软、思科、德勤、埃森哲等都已经宣布对自身的绩效考核系统进行变革。据《哈佛商业评论》报道，2015年底开始，50多家全球大型企业正在进行绩效管理制度改革，从过去繁琐的年度评级转向可持续的、“对话式”的绩效测评，70%的企业正在考虑改变过去的绩效管理策略。
德勤的首席人才官迈克·普雷斯顿曾表示：“我们花这么多时间提议、辩论和沟通一个评级，以至于我们真的没有时间开发人才。”
埃森哲也在2015年底宣布，“将取消90%过去所做的事情”。埃森哲曾做过统计，每年其员工每人有21个小时、公司总计有800万个小时投入绩效管理，但其中有16个小时只是在履行流程。
美世则认为下一代绩效管理体系需要企业去改善现有体系，而非放弃现有体系，因为目前的绩效管理并非一无是处，很多好的实践可以延续。但是如果组织希望培养高绩效文化，吸引与留住人才，就需要对绩效管理体系做一些根本性的改变。
对此，企业大多开始采取措施来减少绩效考核的种种负面效应。埃森哲对自身的绩效考核进行一次全面调整，遵循透明的原则，找出员工和团队的优势，并计划部署未来的工作重点。通用电气也开启了关于绩效谈话，并将定期讨论称为“触点”，非正式反馈会议称为“洞察力”。
绩效管理将进行变革而非消失
根据盖洛普最新的研究，与传统员工相比，千禧一代的员工在个性、思维和工作上均表现迥异。因此，组织需要制定针对性的方案对千禧一代员工进行激励和培养。
千禧一代员工愿意接受教练辅导而非命令，更加乐意接受辅导，而非传统意义上的从上至下的命令式管理。因此，对于人力资源管理者而言，需要进行持续的绩效沟通而非年度绩效考核（My ongoing conversation not my annual review）。
因为千禧一代更加看重持续不断的绩效沟通，而非仅仅进行每年一次的年度绩效考核。企业需要把绩效管理作为一个持续性的管理活动，而不是一年一次的“事件”，把绩效考核的重点转移到了绩效沟通与人才发展上。
专业人士也认为，绩效管理的核心是通过对话与辅导提升员工能力，而非给员工贴上职级或排名的标签。公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统的绩效管理体系必须进行修复。
2016年以及更远的未来，绩效考核的重点有望从等级排名转移到绩效沟通与人才发展上。与此同时，人才对话成为管理者改善绩效管理的有效工具。管理者需要学习如何开启人才对话——这是人才发展最简单有效的途径之一。
当团队开始适应、并开始提供持续的、诚恳的反馈时，将能够影响他人朝着更高性能、更积极的成果发展。根据xx的研究，管理者在进行人才对话时需要遵循六个步骤：
绩效管理的灵魂：持续沟通
企业在进行绩效变革的过程中，需要回归绩效管理的本源。简而言之，从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，更关注人才发展，而非简单的对目标的考核。从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，在这个过程中，持续的反馈尤为必要。
很多企业着手在内部推动持续的沟通反馈，开设绩效反馈与沟通培训课程。在谷歌，所有管理层都必须参加绩效沟通与反馈的辅导课程，指导管理者如何进行绩效面谈与反馈。事实上，管理者与员工绩效沟通的频率、关注焦点和质量都将影响绩效沟通的质量，而绩效沟通与反馈培训能帮助管理者及时地员工进行有效的反馈与跟踪。
此外，一些企业则采用最新的技术来提升绩效沟通的质量和效率。例如，GE推出绩效沟通APP——PD@GE系统，促使绩效反馈更加迅捷和个性化。PD@GE系统即Performance Development@GE，是一个移动的应用平台，经理和员工一起来使用，进行绩效的目标设定与沟通。同时，较为年轻的员工更乐意定期使用移动APP来衡量和更新绩效和目标，而不是等上12个月。通过绩效对话，管理者更多去激励员工，提升员工的发展。
对于管理者而言，需要成为员工的教练和导师，可以针对员工的能力和绩效进行谈话，而非仅仅批评员工的错误。因此，企业需要帮助和培养一线管理者成为绩效辅导教练和导师，帮助他们将绩效沟通与反馈应用到实际工作当中，而一线管理者的绩效沟通与反馈能力也是一家公司绩效管理变革成败的关键。
绩效管理的本质是组织和个人同步成长，形成“多赢”局面。因此，“人”才是绩效管理的源头。当员工参与到绩效管理的各个环节中，自身的潜能被激发时，实现组织目标水到渠成。提升与发展员工，而非简单地对目标进行考核，激发员工的自我管理意识，实现公司无为而治，才是绩效管理的最高境界。