HRD能给组织带来什么？

前几天跟一个朋友聊天，他面试HRD岗位，HRVP问他加入组织能给公司带来什么？鉴于面试官都是同行，也都是老江湖，就像以前我们经常去逛街看到的服装店门口招牌：同行莫进，面斥不雅，于是便选择了保守型的回答方式。一起聊起这个话题时，我也陷入了沉思，好像是死局，貌似这里面涉及人力资源的终极问题，人力资源的价值到底是什么？也问过很多人，得到了很多的答案，大部分停留在术与法，也有部分是道，貌似都是不是最佳答案。就像一个同行说的，这个问题没有最佳答案，只有最优解。

HRD能给公司带来什么？

首先要回到这个职位的角色，个人认为HRD主要职能是负责人力资源的闭环工作。这个闭环有输入和输出才对，要考虑输入是什么，输出是什么来进行追根溯源。输入可能是业务经营层面的内容，输出应该是跟人力资源关联的内容。哪些框架可以追溯到业务经营层面呢？常见的6个盒子、组织能力杨三角、7S模型？我认为都不能,6个盒子跑一遍只能诊断组织内部各系统的关联性；杨三角只能在人力资源员工层面冰山模型破局；7S模型也只能在组织内部各系统硬件软件方面进行诊断，三者单独使用都是缺少输入。

二是要回答人力资源的客户是谁。有人说是员工、有人说是业务直线经理，有人说是老板。人力资源服务对象/客户应该是服务经营，任何管理行为的落脚点可以到经营层面，实现组织目标，可以是增加利润，利润率，市场份额，道德与文化价值，组织敏捷性等。如果非要挑一个出来，应该是提高组织的竞争力。提高竞争力可以是人、流程、服务、产品等，人力资源关注的是看看那些问题只能用人解决，或者存在用人解决的优势。

下面从三个维度和视角给大家剖析HRD能给组织带来什么！这里只是框架内容，具体细节大家都有涉及这里不展开细说。万一哪天你去面试，实在想不到更好更优的答案，希望能够帮到你。

01

基于人力资本效率提升

1、人力资本的特征就投对和回报，回报有大小和时间两个维度。就像投资公司和基金经理，投对项目和年化率是主要考虑因素，多长时间收回投资和收益大小应该重点考虑。

2、岗位角色可以衡量的指标包括收入，利润，产品率，标准工时等。

3、企业核心优势和关键岗位上面有没有足够的人力资源配置（数量、质量、结构、梯队、人才管道），有没有建立人力资源机制，这个是核心。

4、人力资本增长率和业务指标增长率比对，数据背后的逻辑是组织设计和人岗匹配的效度，人员编制规划是人员效率规划，增长规划是人岗匹配的适配度预测。

5、敬业度和企业文化，这个是长期维度，敬业度高会带来组织绩效的提升，企业文化塑造，会加强组织协同和灰色地带领域决策。

6、人力资本数据衡量：例如关键人才流失率，关键岗位补岗的速度，招聘成本和培训成本的比率等都可以反映效率的提升。

02

基于组织效能提升（Mercer模型）

1、输入：

①战略方向：公司愿景使命价值观，公司战略，业务模式，价值定位，增长途径。

②业务价值链：精益采购，精益生产，精益物流，销售与客户管理，产品与创新。

2、输出

①布阵：管控模式，组织架构，职位体系。布阵助力企业降本增效，打造支撑战略实现和应对各种挑战的组织架构。构建敏捷的组织体系，基于宏观趋势洞见，进行组织管控模式的搭建和组织体系，建立人才岗位、职级、职业发展通道体系，重点在于架构和布局。

②用人：人才发展体系（人力资源规划，人才招聘，人才盘点和发展。）基于业务战略制定人力资本战略，进行战略人力资源规划和效能提升，对组织关键人才进行管理，进行人才盘点，弥补人才差距措施落地、加速干部队伍培养，建立敏捷高效的领导团队。

③分钱：激励体系，绩效体系，信息化。善用激励机制和整体奖酬体系激发员工活力，打造富有弹性的敏捷薪酬体系，组织变革中的绩效管理体系适配，运用数字化和信息化手段提升员工队伍。

03

基于业务战略管理（BLM模型）

1、输入：

①市场洞察：了解行业、行业趋势，竞争分析；

②战略意图：10年目标，3年目标，1年目标；

③创新焦点：未来业务组合，资源投入组合，资源充分利用，创新模式；

④业务设计：客户选择，价值主张，价值获取，活动范围，战略控制，辅助元素；

⑤关键任务：支持业务设计，差距校验，做成的样子，TOP任务，关键任务，依赖关系。

2、输出：

1、组织

管理作战形态与权力分配，适配流程业务，提升运作效率。

①与客户对齐，适配不同商业模式

②从功能型组织到项目型组织转型（大平台支撑下的精兵作战）

③指挥权前移（让听得见炮火的人指挥），同时加强监管（中央集权组织建设）

④管理组织规模：打开组织边界，灵活的用工模式

⑤管理组织绩效：强化和落地客户理念的组织绩效考核牵引。

例如：

①组织架构：部门、部门定位和使命；分工和授权；组织设计、管理层级、控制幅度、人员组合和配置、考核标准、预算；

②业务作业流程：业务流程的设计；市场通路；赋权、授权、行权和权利保留；关键控制点、IT知识设计、知识管理；

③营运管理机制：战略规划、业务组合和业务设计；财务目标设立机制；日常运营机制；解决问题机制；跨部门协同机制；决策机制；风险管理机制；政策制度制定和倡导机制；授权矩阵；

④组织效能评估：平衡计分表；管理层的能力；员工满意度；客户满意度；创新。

2、人才

面向未来的人才需求， 持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，打造数量质量满足业务需求的人才队伍。

①人才获取：贴近人才建组织，网罗最优秀人才；

②人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；优先提拔艰苦地区和有成功实践的干部；

③人才使用：责任结果导向的绩效管理；加强人才合理流动：内部人才市场，任期制，干部流动；不拘一格降人才，英雄倍出，加大破格提拔；

④人才发展：自我发展、实践中发展、训战结合。

例如：

①关键岗位识别

②人才队伍盘点

③人才战略制定

3、氛围与文化

以XX为中心的文化

①让价值观听见：新员工文化导入、高管班；

②让价值观看见：把绩效良好，文化认同感高的员工提拔为team leader， 树立榜样。

③让价值观落地：短期激励要体现绩效导向，长期激励和成长机会要向认同核心价值观的绩优员工倾斜。保留谁、激励谁、开除谁，员工身体行为证明一切。

例如：

①文化：参与、领导力、信息与沟通、奖励

②氛围：显性文化特征、组织领导力、员工管理、组织凝聚力、战略重点、成功的标准。

数字化时代对HR也提出了不一样的要求：

1、商业洞见。能够洞察重要事项，精准预测挑战、机遇，市场趋势和财务目标，建立组织，愿景和支持业务战略；

2、学习敏捷度。包括能否跟随时代变化进行知识更新，能否从过往的失败中汲取经验，在多变环境中快速做出决策，将复杂性，多样性和变化转变成为组织赋能，并培育创新文化;

3、人际领导力。管理关系并调动资源，获得承诺并激发参与，以推动并实现预期的目标或愿景。