一把锤子打天下、误将权力作能力……领导干部怎样破除思维定势？
领导干部往往肩负着开创事业、科学决策、引领改革等重要职责。面对世界百年未有之大变局和当前国内外的复杂环境变化，如何克服以往经验所形成的思维定式和认知偏见，在变局中开拓新局，成为摆在领导干部面前的“必答题”。
领导干部最易出现的四类心理行为偏差
“锤子思维定式”：
一把锤子打天下
“锤子思维”的寓意是：手里只有一把锤子的人，不管遇到什么问题都会试图用锤子来解决。一些专业领域中的高级专家，在自己专业领域庖丁解牛、游刃有余，转任其它部门综合领导后，再用自己原来专业领域的“锤子”来解决公共管理议题，屡撞南墙，饱受争议。究其本质，“锤子思维定式”造成了行为偏差，进而导致领导决策的偏差。
形成“锤子思维定式”的深层次原因有两个：一是知识结构不合理。科学研究偏重于“专才”，重视知识的深度。而公共管理者与科学研究者不同，它需要的是“通才”，重视知识的广度。知识面广的领导者是实践中的多面手，适应不同领域的工作，是准内行。
更为重要的是，掌握多个领域知识的领导者就等于拥有了多样化的工具，在面对复杂问题时，能够从不同的角度来洞察问题的本质，找到解决问题的办法和规律。二是路径依赖。成功的经历可以形成知识积淀，为解决新的问题提供参考。时间久了，围绕过去路径的配套工具逐渐成形。面临新问题、新挑战时，一些理论素养弱化的领导干部思想闭塞、思考片面，总是将旧的路径作为优先选项。
“能力圈”边界模糊 ：
误将权力作能力
“能力圈”指个体能力所达到的范围，知识越广博其能力圈也就越大，反之亦然。尽管每个人的能力圈大小存在差异，但能力圈都是有边界的。清晰认识到自己的能力圈边界，不做能力圈之外的决策是睿智决策的做法。
公共部门的领导干部作出超越能力圈的决策主要缘由有三个方面：一是领导干部选拔缺乏明确的能力架构标准。近年来，我国出台了一系列党员干部监督管理规则，将监督管理内嵌到了干部选拔程序中，大幅度减少了“带病提拔”现象的发生。
但是，领导干部能力方面的考察仍缺乏新的突破。一些领导干部能力考察仍停留在传统的经验之道、领导偏好方面。一些领导者能力与岗位不匹配，导致制度失去约束力，领导者承担超出能力圈的岗位职责类似于“赶鸭子上架”。二是领导角色的代表性使然。级别高的领导者做能力圈之外的事情是代表性工作的需要，是行政工作的常态。三是领导者陷入了“权力即能力”误区。
行政文化中有一个有趣的现象，随着领导级别的升高，领导者得到的掌声和赞美就越多。即使有的领导做错了，也很少有人愿意指出来，甚至还有人帮助领导者打圆场。领导的能力圈得到了虚幻的放大。直到决策执行出现了负面结果，领导者才有机会看清真相。而真相的呈现需要时间验证和媒体监督。
奉行唯上主义：
上级满意胜过实事求是
“唯上”定式是上级说什么就是什么，上级关心什么就干什么。“唯上”者的目标不是履行职能、解决问题，而是提升上级的满意度。常态环境下，“唯上”者一般暴露不出问题。危机状态下、非稳定环境下，现实问题变化快，领导不具备信息优势，需要下级自主决策时，等、靠、要的“唯上”主义者就会无所适从，甚至酿成大错。
“唯上”者忽视下属和民众的诉求，引发民怨，损害党和政府的形象。此外，“唯上”者的功夫都用在研究上级，而不是研究问题上，缺乏笃实的工作精神，工作中少有创新举措。在百年未有之大变局的今天，表面忠诚，实则庸碌的“唯上”者将成事不足，败事有余。
“唯上”思维定式的形成有三个方面的成因：一是科层制的等级权威塑造出来的“唯上”官僚人格。金字塔结构、层级节制是传统官僚体制顺畅运行的保障。下级服从上级是官僚制规则和文化的核心要素。认同或具备这些文化特征者会得到更多的晋升机会，否则将被逆向淘汰。二是上级通过资源分配激励“唯上”行为。
从下级的角度来看，“唯上”能够获取上级更多的资源支持，这是干好各项工作的基础保障；从上级领导者的角度来看，“唯上”者维护了上级的权威，执行了上级的意志，给予更多的资源是对忠诚行为的回报。“上下合力”，促进了“唯上”行为的扩散。三是压力型体制下，“唯上”成为套路。
其核心是下级官员通过“唯上”来选择性执行，上级重点关注的事情投入精力干好，上级没有关注到的职责则被选择性忽略。运动式治理变相助推了基层的选择性执行。另一个“唯上”套路是领导说怎么干就怎么干，好比传统社会的石磨，推一推转一转，无脑执行。出了问题，责任是领导的，“唯上”演化成了避责者的盔甲。
心态“傲慢”：
由认知局限、知识局限、修养局限所致
组织衰落本质上是组织中人的行为偏差所导致，组织中的领导者更是关键责任人。组织的傲慢首先体现于领导者行为的偏差，包括居功自傲，居高临下，盛气凌人。傲慢的直接结果是下属情绪受挫，外部关系紧张。同傲慢紧密相连的是无节制的追求。组织层面盲目扩张，大规模兼并重组，频繁投资新项目。
从个人层面来看，傲慢的领导者同样欲望膨胀，利用职位影响力来攫取个人利益。傲慢会使领导者无视问题，直到危机蔓延，如梦初醒，仓皇应对。危机既可能是组织层面的，也可能是领导者个体层面的，当然，更多是组织与领导者的同步危机。由此，可以看出，“傲慢”是持续繁荣的大敌。
“傲慢”心态的产生有三点原因：一是个体认知视野的局限。假如领导干部既有基层任职经历又有高层任职经历，就能够全面理解系统的运作机理，客观认知自己在职业阶梯中的位置；假如领导干部既有贫困地区工作经历，又有发达地区工作经历，就能够整体了解地区间的差异、客观理解自己所在地区在全国的发展定位……经历不同，对事物的认知视野自然不同。
二是个体自我知识积淀。缺乏良好学习习惯，认知外部事物的能力可能改进缓慢，甚至停滞不前。知识积淀浅薄者，往往更容易产生“傲慢”心态。三是个体修养。个体的成长环境往往影响其为人处事的态度。成长环境中缺乏德行高尚的典范，个体就没有可模仿的风尚标杆，形成社会化的缺憾。
如何矫正领导干部心理行为偏差？
矫正领导干部行为偏差是一项复杂的系统工程，需要领导干部个体与组织的共同协力。
首先，领导者应该既是专家，又是学习者。领导干部的职业成功大多源自专业领域的突出业绩，但是，随着岗位调整，要求领导干部放低姿态、持续学习，特别是了解大数据、人工智能等现代管理的通用工具，掌握危机管理的核心理念，避免“一把锤子打天下”。
其次，领导者既要坚守能力圈，又要善于抉择。领导者应不断提醒自己，哪些是自己能力圈之内的事情，哪些是他人的礼节性夸赞。能力圈之内的事项可自我决断。能力圈之外的事情须善于授权、委托，应善于利用团队的力量，善于借用智库的智慧。
再次，领导者既要政治忠诚，又要求实创新。政治忠诚与求实创新并不冲突。因地制宜、创新落实、解决问题才是真正的忠诚。
最后，领导者要平衡职位权威与非职位影响力。职位的权威是领导者开展各项工作的基础，但并不是做好各项工作的充分条件。领导者需要构建自己的非职位权威，注重形象维护，增进彼此认同，塑造魅力权威。
组织层面则需要完善制度、根植文化，建立行为纠偏的长效机制。首先，建立领导干部任职资格认证制度，将合理的知识结构作为任职的基本条件。其次，优化培训设计，将危机管理、大数据、人工智能等前沿领域的知识纳入领导干部培训体系，帮助领导干部不断扩展能力圈，培养一批能够担当国家治理现代化重任的领军人才。
再次，可以将“批评与自我批评”设定为领导干部半年一次的规定动作，为领导干部的自省、自律、自勉提供制度约束与支撑。最后，充分发挥媒体的监督职能，形成领导干部行为偏差的约束氛围。